无论是“扁平化”管理、“金鱼缸”管理、“海豚”管理、“危机”管理，其共同特点都是要求人力资源管理工作者真诚地倾听他们的心声。倾听员工的心声体现企业以人为本的管理理念，能发挥人力资源的优势，激发员工的积极性，增强企业的凝聚力。
哈佛大学心理学教授梅奥提出：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而他们却把牢骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。
美国哈佛大学心理学系为此曾组织过一次有价值的实验。
实验的具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。
结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话实验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。
在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗句：
“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今天起，这绝不再是幻觉！”
当然，这还不够。松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
疏导是治理拥塞的根本。人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”，但是，要真正做到这一点，对普通人来说还是不容易的。生活中很多事情不如意，却一时也无法解决，人们在工作生活中生的怨气、意见、看法，需要有一个宣泄的途径，也就只能发发牢骚了。
与其把什么都埋在心里，不如说出来。哈佛大学的一项研究表明，适度表达自己愤怒的男性，与压抑的男性相比，其发生非致命性心脏病的概率是后者的一半，中风的概率也较后者显著降低。这个研究结果告诉我们，适当表达自己的情绪或倾诉，有益健康.
那么，何为适度？如何才能做到适度呢？可以从三个方面考虑：
（1）发牢骚的频繁程度。你可以偶尔发发牢骚，却不可每做一件事或每遇一件事都发牢骚。牢骚太多令人厌烦是不争的事实。
（2）要注意场合。一般非正式场合比较适合发牢骚，正式的场合不要发牢骚，如果是见客户或在领导面前发牢骚，结果就不会太好了。
（3）要看对象。发牢骚的对象应该是对你友好、熟悉和随和的人，这样的人能够理解你的牢骚，与你产生共鸣。如果你对着某些高傲、自我中心的人发牢骚，对方可能会一句话把你噎个半死，这个牢骚不发也罢。
企业和员工似乎是永远难以调和的两极，员工牢骚成了任何企业都存在的一个现象。中国人力资源开发网的最新调查显示，34%的员工对所在单位有较多的牢骚、抱怨；员工对“领导风格”抱怨最多，牢骚最大；现实中朋友、关系较好的同事、家人，是员工宣泄牢骚的最主要途径。不要小看员工的牢骚，处理不好的话很可能会给企业带来大损失。
即使是当今最优秀的企业，也不能做到让其所有员工都对企业完全满意。作为员工个人来说，要做到对所在单位没有任何一点抱怨，也是非常不现实的。调查显示，34%的参与调查者对所在单位有较多的牢骚、抱怨。在调查涉及的12个方面中，员工对“领导风格”的牢骚指数最高，其次为“薪资福利”，员工对单位“人际关系”的牢骚指数最低。
调查显示，如果员工对所在单位有牢骚，员工比较倾向于采取两种方式来面对牢骚。一是“自己努力改变这种状态，尽力减少不满或抱怨”；二是“对单位有所动摇，可能会越来越考虑离开”。这样的结果对企业来说应该引起相当的重视。企业如对员工的牢骚装作视而不见，不采取积极的措施减小或转移员工牢骚的话，很可能会由于很小的原因导致企业人才的流失，得不偿失。
相比较而言，上世纪60年代之前出生的人对这两种处理方式的认同程度最低。这个年纪的人更多的是需要一份稳定的工作，另外想要换工作也不是一件很容易的事情。而上世纪80年代之后出生的人对单位有牢骚时，最有可能选择离开。另外，不同学历的人对牢骚做出的反应也不尽相同，学历越高者越倾向于努力改变现状，学历越低者越倾向于选择离开。调查显示，人们最倾向于选择现实中的朋友作为倾诉牢骚的对象，其次为关系较好的同事，选择家人作为倾诉对象排在第三位。相比较而言，女性比男性更爱发牢骚；女性更倾向向朋友、家人宣泄牢骚，男性更倾向向领导宣泄牢骚。不同年代出生的人对宣泄牢骚途径的选择也不相同。从各年代对比看，上世纪60年代之前出生的人最倾向于有牢骚憋着不说，而如果他们选择宣泄的话，更倾向于向直接领导、隔级或更高领导或相关部门倾诉。上世纪70年代出生的人更倾向于选择现实中朋友宣泄牢骚，而“80后”员工则是最憋不住的一代。
马克？吐温曾说：“每个人都在谈论天气，但却没有一个人会对天气做什么。”这句话透露出每个人心中的内疚，却也是组织能够顺畅运作的关键：虽明知什么都不会改变，但却有股想要发发牢骚的冲动。员工抱怨公司的理由，和抱怨天气一样，并不是因为他们想要改变什么，而是因为这些小小的“消极性仪式”，能够让员工确认共同的经验与不幸遭遇，而凝聚在一起。一再重述无伤大雅的牢骚，已成为愉快的例行公事的一部分，让员工彼此间不再心存芥蒂；这类的抱怨可以增强社交关系，并建立一股共同体的感觉。
让员工发出牢骚有各种各样的好处：
首先，牢骚是化解冲突的“安全活塞”。在压力容器上，有一种安全活塞，一旦压力高于承受力时，就会自动排气，以防爆炸。在思想政治工作中，运用“安全活塞”效应，可以防止群众的不满情绪，避免各种矛盾的相互碰撞和激化。笔者曾看到过关于一个单位召开“牢骚晚会”的报道，认为让一些内心有苦衷、有烦恼的人，有机会发发牢骚，讲讲他们的郁结之苦，会有助于心理平衡，有助于心理健康。
其次，牢骚是领导者了解下属和群众情绪的“警示器”。从领导工作的角度看，牢骚折射出、的也是一种社会群体心态，是人民群众对社会现象的直率流露，表达了一定的思想感情和对外部世界的评判。既然领导者必须要把人民群众“赞成不赞成、答应不答应、高兴不高兴、满意不满意”当作做好一切工作的根本出发点和落脚点，就不能无视群众的牢骚。因为这也是一种重要的下情，重要的民情民意。领导者应当把牢骚视作“警示器”，听话听音，认真琢磨其意，从中找出工作中的不足之处，做到有则改之，无则加勉。
人生不如意事常八九，现在社会节奏加快，人们面临的压力普遍增大，调查显示，现代社会人们心理疾病的发病率远远高于以前，这时候作为一个智慧的企业，就应该努力为员工寻找发泄的途径，这不仅有利于员工的健康，更关系到企业的未来，试想一个整日死气沉沉的企业，怎么能够激发员工的创造力？
大禹治水的启示，禹的父亲治水用的方法是堵塞，哪里河道有了缺口就堵哪些，哪里的水乱流就堵哪里。但治了很多年没有成功。而禹治水时，用的方法是疏导，通过深挖沟渠、通畅河道，把水引到大海，只要河道足够深，水自然会在河道里流，则不会泛滥。多年之后，终于成功。
管理也这样，应体现疏导原则。这样的道理，简而易懂。但未何实际未体现呢？我认为是对管理的认识太肤浅。有哪些未体现疏导的原则呢？禁止上网、禁止带手机、禁止带饭、上班时间禁止聊天、禁止迟到，早退、禁止提前等着打卡、禁止吸烟等等。
员工的工作积极性差，消极行为普遍存在，则绝对是管理上的问题。通过人性化的管理，恰当的激励，员工工作积极可以大幅提高，在很多管理水平较高的企业，员工根本无太多时间去做一些与工作无关的事，即使上网也是工作需要，工作时间长时间闲聊及提前等着打卡准备下班的行为并没有严重到需要这样管理的地步，甚至在没有加班费的情况下，为更好的完成自己的工作，主动加班到深夜的人也并不少见。就像治水一样，你堵得了这儿堵不了哪儿。
以禁止吸烟为例：公司为了避免火灾事故的发生，从根源上进行控制，而吸烟正是根源之一，对此进行管理是必要。对广大员工也是有好处的。但方法有二：疏导与堵塞。疏导的方法就是建立专门的吸烟区，并进行重点管控；堵塞的方法就是全面禁止。
而公司认为全面禁止最有效果。理论上讲，全面禁止则因吸烟导致的火灾事故可以降低为零。但这样的出发点没有建立在尊重人性的规律（人是有需要的、合理的需要应该满足、不合理的需要应给予引导等等）、尊重事实（员工的这一需要暂时无法替代）的基础上。导致的结果是员工吸烟时，哪人少（监管的薄弱点）去哪，如：涂布底下、烘箱后面等等车间的角落里。“堵了以后，水仍然到处流”。疏导的办法则是建立专门吸烟区，出于成本考虑，可以把洗手间做为吸烟区。人本性是善良的，也不希望因自己吸烟导致火灾，也会有意识的注意自己行为，主动去指定的吸烟区吸烟，这样反尔把管控的难度降低，只需要监管吸烟区即可。
每个人都会有不满，有了不满就会发“牢骚”，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕，但作为主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。
企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业利润的最大化。
把握员工的思想动态是坚持疏导的方针，在把握员工思想动态上，第一，要抓住不同时期的思想，摸清底细。如单位的机构调整、工资调整、奖金分配等敏感情况下，确定思想工作的重点问题和重点对象，有针对性的做好疏导工作。第二，要抓各种渠道的联系、多方了解。职工的思想情绪往往是在各种社会关系的交往中暴露出来的，我们要尽量熟悉职工的家庭、亲友、同乡、同学等的情况，以及他们的相互联系和影响。第三、要抓住各种苗头，认真观察分析。根据不同的表面现象，对员工的思想情况进行侧面分析。要从苗头中看到潜在的问题，从“正常”的表现中分析出不正常的动机。
员工的牢骚有时候其实更像是企业平静管理局面下的一股潜流，如果这股潜流不断涌动而得不到疏导，只要机遇一成熟，就会引起湖面上的狂澜。因为当员工的不满开始积累的时候，他们将陷入一种十分消极的精神状态中，即便不选择离开，也会因为情绪低落而降低工作效率，对企业的忠诚度也会随之降低。更严重的是，这些影响还会传染给其他人。因此，一个优秀的管理者，应该学会及时疏导店员心中的不满。在企业的日常管理中，常用的牢骚疏导方法是“门户开放式政策”，即管理者认真地向店员表态：随时接受员工们的投诉，并全力予以解决。这种方式更容易让员工感觉到管理者的诚意，从而使对方更加忠诚于企业。在及时性上，如果一时没空，也一定要约个时间和那些满腹牢骚的员工进行坦诚的交谈，控制其个人情绪传染给整个团队。
疏导是一项系统工程，也是一门领导艺术。记得当年毛主席对柳亚子的牢骚就是用的疏导法。他在诗中说：“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量。”前句指出危害，后句指出方向。我们应当学习领袖运用各种形式疏导化解牢骚的艺术。
通过疏导，可以让员工发泄不满的情绪，还能够提升员工的忠诚度。企业的成功，仅仅依靠员工的外在素质、产品的品牌是远远不够的，整体人员的忠诚度像一只无形的手，左右着公司业绩。企业通过各种不同形式的沟通方法，如经理接待日、经理信箱等，采纳员工合理化建议，听取员工真诚的意见，使管理更加人性化、理性化，让员工从中看到希望，责任感和使命感便会油然而生，这种感情也会随着沟通的良性发展不断地增强。
有“世界第一首席执行官”之称的前美国通用电气集团首席执行官杰克.韦尔奇曾说过一句话：“让员工把不满说出来。”这句话虽然听起来很简单，实际上蕴含着深刻的经营管理之道，对每个企业都有着非常现实的指导意义。
无论哪一家企业，不可能所有的工作都做得非常完美、滴水不漏，总有一些事情处理得不公平、不恰当，一些重大决策制定的不合理，一些管理工作做的不到位，使员工产生了不解或不满情绪。如果没有一个能够让员工顺畅地反馈个人意见和建议的平台，也没有一个有效地解释企业内部决策、管理工作动机、目的、方法的渠道，就会使员工的不满和怨气越聚越多，越积越重，直到企业发生严重的管理危机。因此，“让员工把不满说出来”是一种很明智、行之有效的化解员工矛盾、改善企业境况的好方法。
牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完全，社会保险、养老金等等其他方面做得也相当不错。但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。
在他们进行的这一系列试验研究中，有一个“谈话试验”。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。
结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉。”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫做Hop Day（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。
Hop Day提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。
美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是“你上次从我那借的东西没还”，或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，不过效果却很好。
能将一种消极的发泄变为积极的提供建议，显示了这位美国经理的高人一筹。当然，无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就都能取得好的效果。
“让员工把不满说出来”，实际上是一种沟通。通过这种沟通，可以实现企业内部管理信息的“对流”。一方面，倾听员工发自内心的呼声、意见和建议，便于企业决策层、管理层发现并改变不合理的管理举措，进而制定出更加科学合理的制度，提高管理水平，使企业沿着健康的方向高速发展。另一方面，收到来自企业决策层、管理层的准确合理的回应之后，员工的顾虑、猜疑和误解、怨愤就会烟消云散，工作起来就会心情舒畅、干劲十足，把更多的精力投入到创新生产技术、提高工作效率上，从而大大增强企业的实力和竞争力。
当然，“让员工把不满说出来”说起来容易，做起来很难。首先，需要企业经营管理者态度诚恳，能够侧耳倾听来自基层的不同意见，甚至是批评意见；其次，需要企业经营者主动做出一些必要的利益让步，而不是走走形式，做做样子。实际上，形式是次要的，重要的是要让员工深切的感受到，他们是为领导们所关注着的，是被尊重着的，至少，也是被作为有感情、有思想的人看待的，而不是只能机械地工作的生产工具。
作为一个上班族，谁都有心中不愉快的事，谁都会有抱怨。以下是领导处理员工抱怨的13个原则：
1．不要忽视
不要认为如果你对出现的困境不加理睬，它就会自行消失。不要认为如果你对员工奉承几句，他就会忘掉不满，会过得快快活活。事情并非如此。没有得到解决的不满将在员工心中不断发热，直至沸点。他会向他的朋友和同事发牢骚，他们可能会赞同他。这就是你遇到麻烦的时候——你忽视小问题，结果让它恶化成大问题。
2．机智老练
不要对提建议（可能是好意的）的员工不加理睬，这样他们就没有理由抱怨了。
3．承认错误
消除产生抱怨的条件，承认自己的错误，并做出道歉。
4．不要讥笑
不要对抱怨置之一笑，这样下属可能会从抱怨转变为愤恨不平，使生气的员工变得怒不可遏。
5．严肃对待
决不能以“那有什么呢”的态度加以漠视，即使你认为没有理由抱怨，但员工认为有。如果员工认为它是那样重要，应该引起你的注意，那么你就应该把它作为重要的问题去处理。
6．认真倾听
认真地倾听员工的抱怨，不仅表明你尊重员工，而且还能使你有可能发现究竟是什么激怒了他。例如：一位打字员可能抱怨他的打字机不好，而他真正的抱怨是档案员打扰了他，使他经常出错。因此，要认真地听人家说些什么，要听弦外之音。
7．不要发躁
当你心绪烦乱时，你会失去控制。你无法清醒地思考。你可能会轻率地做出反应。因此，要保持镇静，如果你觉得自己要发火了，就把谈话推迟一会儿。
8．掌握事实
即使你可能感觉到要你迅速做出决定的压力，你也要在对事实进行了充
分调查之后再对抱怨做出答复。要掌握事实——全部事实，要把事实了解，才做出决定。只有这样才能做出完美的决定。急着决定，事后会后悔。记住，小小的抱怨加上你的匆忙决定可能变成大的冲突。
9．别兜圈子
在你答复一项抱怨时，要触及问题的核心，要正面回答抱怨。不要为了避免不愉快而绕过问题。你的答复要具体而明确。这样做，你的话的真意才不会被人误解。
10．解释原因
无论你赞同员工与否，都要解释你为什么会采取这样的立场。如果你不能解释，在你下达决定之前最好再考虑考虑。
11．表示信任
并非所有的回答都是对员工有利的。回答“是”时，你不会遇到麻烦，回答“否”时，就需要用你的管理技能，使员工能理解并且心情愉快地接受你的决定。在你向他们解释过你的决定之后，你应该表示相信他们将会接受。努力使他们搞清你所做那个决定的理由，使他们同意试一试。
12．不偏不倚
掌握事实，掂量事实，然后做出不偏不倚的公正决定。做出决定前要弄清楚员工的观点。如果你对抱怨有了真正地了解，或许你就能够做出支持员工的决定。在依据事实，需要改变自己的看法时，不要犹豫，不要讨价还价，要爽快。
13．敞开大门
不要怕听抱怨。“小洞不补，大洞吃苦”，这句话用于说明在萌芽阶段就阻止抱怨是再恰当不过了。要永远敞开大门，要让员工总能找到你。
皮格马利翁是古希腊神话里的塞浦路斯王，他爱上了自己雕塑的一个少女像，并且真诚地期望自己的爱能被接受，这种真挚的爱情和真切的期望感动了爱神阿佛洛狄忒，阿佛洛狄忒就给了雕像以生命，雕像变成美少女嫁给了皮格马利翁。
虽然这只是一个神话传说，但是，在现实生活中，由于期望而使“雕像”变成“美少女”的例子也不鲜见。这就是皮格马利翁效应，指的是：殷切的期望总会实现。积极的期望促使人向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。
美国心理学家曾做过这样一个实验：
研究人员提供给一个学校一些学生名单，并告诉校方，他们通过一项测试发现，该校有几名天才学生，只不过尚未在学习中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。
然而，有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。研究者认为，这就是由于教师期望的影响。
由于教师认为这个学生是天才，因而寄予他更大的期望，在上课时给予他更多的关注，通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。
对少年犯罪的研究表明，许多孩子成为少年犯的原因之一，就在于不良期望的影响。他们因为在小时候偶尔犯过的错误而被贴上了“不良少年”的标签，这种消极的期望引导着孩子们，使他们也越来越相信自己就是“不良少年”，最终走向犯罪的深渊。
管仲在做齐国的宰相以前曾经负责押送过犯人，但是，与别的押解官不同的是，管仲并没有亲自押送犯人，而是让他们按自己的喜好安排行程，只要在预定日期赶到就可以了。犯人们感到这是管仲对他们的信任与尊重，因此，没有一个人中途逃走，全部如期赶到了预定地点。由此可见，积极期望对人的行为的影响有多大。
在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。麦肯锡公司的创建者鲍尔指出：
领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自己的责任，让他们作为个体成长发展。
一个优秀的企业家，不仅要当好领导，更重要是当好老师，要诲人有术。帮助员工建立自信，给人勇气，教人自立，是功德无量的善行，也是诲人的真谛。诲人不仅需要不倦，还需要有良苦用心，要教育员工相信“天生我材必有用”。
有一家公司有一位新招聘来的年轻员工，在编制计算机程序时，总也做不好，他自己都丧失了信心，准备到总经理那里去辞职，总经理亲切地鼓励他一定能干好，使这位年青人备受感动，同时增强了自信，很快就完成了任务。现在，这位年青人已成为企业的骨干。通过这件事情，这家公司的总经理说：“我个人生活的目标是快乐生活，因此，我也要把快乐传给别人。我给了这位年青人认可，他就获得了快乐，并能影响他一生的生活，我也就更快活了。”
人们通常用这句话来形象地说明皮格马利翁效应：“说你行，你就行；说你不行，你就不行。”总之，要想使员工发展得更好，就应该给他传递积极的期望。