拉拉先看了校园宣讲的内容，童家明不愧是行家里手，十分钟不到的宣讲短片比好莱坞大片还好莱坞大片，到时候让学生们热血沸腾是没啥悬念的，项目对新人前程的安排也确实颇具诱惑，她不担心招不到人，难点还是在新人招进来后的存活上——童家明对此似乎早有预计，在项目策划中，他很聪明地在“导师”之外，又为新人安排了“师兄”。
拉拉仔细研究了“师兄”这个角色的作用后，对童家明的安排深感钦佩。
为了让周酒意和周亮也都有清醒的认识和充分的准备，拉拉写了个PPT发给他们，题为：校园招聘——目前的形势和任务。
拉拉首先列出了销售部反对管理培训生制度的三大原因：
·新人未必比现有员工优秀，且没有业绩证明自己，却有更高的薪资和更多的机会，这不公平；
·新人没有现成的经验，却要占据重要区域，对销售部完成指标有可能造成拖累；
·培训生制度的“快熟”理念从根本上不被销售部BUY-IN（认可，接受）。
再列出HR的主要任务：
·规避本职能“唱独角戏”，促进销售部充分参与，使其意识到能从项目中获益，从而主动创造有利新人成长的生态环境；
·与销售经理共同从有潜力的销售代表中选拔“师兄”人选，通过项目提升“师兄”的带人能力，达到既完成培训生培养任务、又协助销售队伍培养经理后备人选的目的；
·引导新人，重点：一是专业性的灌输，如价值观和沟通技巧，二是促进其对真实生态环境的认知和应对——目标是引导新人成为“会做人的人”；
最后是新人的角色定位：
·了解并非所有人都赞成管理培训生制度；
·了解新人很多东西根本不会做，需要麻烦他人教导；
·了解别的员工不亏欠新人，帮助新人不是人家的天职；
·了解成长需要一个过程。
在这个三角关系中，销售部一开始，就是一个觉得在为人作嫁而不情不愿的苦命孩子；HR则试图让销售部感到其实自己从中也是能捞到点实惠的，从而化悲痛为力量；对于新人而言，使别人愿意教你，是你自己的责任。