董明珠是一个不能容忍原地踏步的人，她喜欢挑战，喜欢享受成功所带来的快乐。格力并不是第一个进入市场的空调品牌，恰恰相反，格力最初只是一家默默无闻的小企业，格力品牌在春兰、华宝等大品牌的冲击下几乎是不堪一击，然而格力经过无数的努力与果断的决策快速扩大生产，先后击败了春兰、华宝，跃上国内一线品牌的行列。
1991年-1996年是中国空调产业发展史上的“黄金6年”，不仅是因为这6年中市场急剧快速扩大，更为重要的是这是空调市场供不应求的6年。中国空调生产企业在经历了激烈的品牌竞争、价格竞争阶段之后，开展了更为深层次的销售渠道竞争。空调市场在长期的品牌和价格竞争过程之后，行业集中度已经明显加强，主导品牌如格力、海尔、美的、奥克斯等不仅仅占有了一半以上的市场份额，而且在品牌知名度、产品技术、质量、性能、价格、服务等方面日益同质化。消费者更为关注的是购物场所的信誉以及购买是否便捷、服务是否完善及时。受这种消费需求的引导，各种销售渠道的效率差异已经成为市场中具有决定性影响的重要因素。对生产企业而言，谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢了市场，就能有效地战胜竞争对手。 比格力晚成立的海尔集团迅速崛起，海尔空调公司是海尔集团的支柱企业之一，是目前中国规格最全、品种最多、技术水平较高的商用及家庭中央空调生产基地。其中海尔中小型中央空调的市场占有率很高，几乎占据了行业的半壁江山。面对竞争如此激烈的空调市场和如此强劲的对手，董明珠始终是充满自信的。当有人问董明珠海尔公司是否有可能超越格力的时候，董明珠斩钉截铁的回答：“海尔超不过我，因为它在进步，我也在进步。”这句话让我们真切感受到了董明珠的霸道与张扬，但我们同样会感受到她有一种能让人肃然起敬的自信。
这是一种成功企业家所拥有的霸气和自信。有人说，你可以质疑董明珠的营销模式，但你无法否认她的营销成果。我相信，这是一种非常贴切的评价。董明珠在说海尔超不过她的时候，她并没有过分自信，她比任何人都清楚自己的优势和劣势在什么地方。她坦然承认海尔的公关做得非常好，而这一点是她所缺乏的。这一点其实完全可以理解，公务员出身的张瑞敏，在公关方面一定有着独特的心得，更何况，就董明珠直来直去的性格而言，这真是她的弱项。就如董明珠所说：企业永远不要只学一种模式，因为一个企业的成功必然有很多支撑点。专卖店的一个重要工作是售后服务，但一个真正伟大的企业不能过多依赖售后服务。格力空调用了20年都不用修，海尔能做到吗？没有售后服务的产品才是最好的。
格力永远不会拿消费者当实验品，因为万分之一的失误，对消费者而言是百分之百的损失。我国的空调行业一般采用的销售模式有三种：一是沿袭多年的大客户政策；二是区域代理制；三是扁平代理模式。目前格力、海尔、美的三大巨头都是在模式二和模式三中摸索出适合自己企业的营销策略。与海尔现有的分销渠道相比，格力模式的投入太少，由于将经销商的利益捆绑在一起，市场的经销商能建立较为长远的经营思想，促使经销商也为促进格力的品牌形象方面做出努力。但缺点是始终需要在市场管理方面有较大的投入。海尔采用的是典型的扁平代理模式，目的是真正实现以市场为导向，直接与消费者联系，迅速掌握市场信息，从而快速制定营销策略，这一模式管理成本较高，不够成熟的企业一般负担不起。海尔在全国各地建立了四十多个海尔工贸公司，也就是区域营销中心。空调的供货和售后服务均由工贸公司负责，海尔工贸公司于空调产品本部同属于海尔集团，但双方又为客户关系，海尔空调公司向海尔工贸公司提供产品，商流推进部向海尔工贸公司制定营销策略，海尔工贸公司同时也负责海尔集团所有产品的销售。海尔与其他空调厂家最大的不同点就是没有采用地区代理制，而是直销模式。
海尔工贸负责所辖区域的销售，通过特约经销商和海尔专卖店两大渠道将海尔空调送达到最终的消费者手中。海尔在全国建立约300多家经销商，共分三级：一级是省会城市和直辖城市；二级是地级城市；三级是县级城市。海尔的主要销售是由一级、二级销售渠道完成，约占80%以上，相对于格力和美的而言，海尔的销售渠道的纵深有些欠缺。海尔建立专卖店在行业内首开先例，引起极大关注。海尔的投资额极为巨大，品牌专卖店在推广海尔产品和品牌方面起到了很重要的作用，但相比投入而言，目前在销售方面的作用比预期低，近两年开店的速度有所放缓。接着，我们以美的为例。美的集团是一家以家电为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口地之一。
1980年，美的公司正式进入家电行业；1981年开始使用“美的”品牌。相比格力、海尔而言，美的的渠道模式并不占优势。不过近年来，美的在渠道变革上有所改变，并部分地向格力渠道模式学习。美的的优势在于它与渠道成员的沟通是良性的。在三大巨头中，美的获得经销商最大的支持，主推力也是最强的。美的的渠道管理主要有两个特点：一是全国性推广“扁平结构”的营销渠道；二是对市场实现“精耕细作”。美的的各个环节的经销商、零售商的直接沟通，经销商更多的是提供货物和服务，而在下级的考核、筛癣终端推广等方式都有来自美的公司的直接参与。通过三家巨头的渠道模式对比和经营内容对比，我们可以看出，这三家公司中，只有格力利用了最大的精力去做空调，海尔空调的销售额仅仅占了公司销售总额的20%不到，这就是说，如果海尔想在空调上面和格力竞争，那就是海尔只出了一个拳头，而格力却是用整个身体的力气去对抗。分析各方的优劣势会发现，海尔的劣势在于它的空调质量无法与格力相比，而格力的劣势在于其服务影响以及品牌影响力在目前仍然比不上海尔，而美的的产品比较实用，但质量较之格力仍略输一筹，其市场操作的花样却比格力多。因为这种各方优劣势的存在，使格力、美的、海尔这三大品牌在目前的市场竞争中难分难解，从未来趋向看，格力保持产品质量，品牌影响力会越来越受消费者的欢迎和认可。通过这么一比我们可以看出，为什么董明珠能如此自信地放出豪言称海尔超不过她。正如董明珠所说的，海尔在进步，格力也在进步。相比于海尔，格力所能提升的空间也要大得多。
2000年，称霸微波炉市场，享有“价格屠夫”之称的格兰仕集团宣布携手战略投资者与外资企业，投资20亿元进军空调领域，并宣称格兰仕空调要在三年内产量达到800万台，要把空调的市场价格砍掉一半。
2002年，格兰仕副总俞尧昌接受媒体采访时，曾扬言“将用五年的价格战来做到行业第一”，这分明是在向居于行业龙头的格力下战书。格兰仕集团是一家定位于“百年企业，世界品牌”的大型企业，创建于1978年，1992年开始做家电。
1998年实现微波炉产销“世界第一”，至今蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。
2001年，格兰仕又开始进军空调和小家电领域，到2004年，格兰仕空调出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。在接受采访时，俞尧昌表示：恶性的价格战，就是牺牲技术、牺牲质量和牺牲售后服务来亏本销售产品是不可取的，而正常的价格战，在中国是不可避免的，因为中国的十几亿人口绝大多数是中低端的消费者。对于格兰仕的计划，董明珠认为他们做不到。董明珠认为格力空调属于中国空调企业一线厂家，格力主要的竞争对手是美的、海尔等一线厂家，而格兰仕主要针对低价市场，对格力影响不大。雄心勃勃的格兰仕还是低估了空调市场这潭水的深度。
2002～2003年格兰仕产品投放市场，销量曾一度打进行业前五强之列，并成为2004年中国空调出口的“外销冠军”。但在决定性的2006冷冻年度，格兰仕遭遇兵败，空调销量跌出前十名，连续两年以上亏损经营。对于格兰仕来说，虽然投入巨资在中山建立了产能650万台的空调基地，但由于切入市场较晚，在渠道建设方面先天不足，因而要在国内市场获得巨大增长还是困难的。 兵败价格战之后，格兰仕只能开始打技术牌，甚至开始主动涨价以维持利润。为打开局面，格兰仕一直苦心经营，屡出奇招：2007年，格兰仕空调宣布格兰仕光波调整机实行12年免费保修的“极限”，远超“整机保修1年，主要零配件保修三年”的国标和格力的六年保修，成为全球售后服务标准最高的空调企业。然而，格兰仕与格力的距离依然遥远。在家电业日趋白热化的竞争当中，格力这位“单打冠军”的杀手锏就是“另类”渠道。
1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“区域性销售公司”模式。 被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。正是因为有了这颗渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一场被业界高度关注的格力与国美的较量中，格力公开叫板流通巨头。在国美单方面降价，二者在2004年度的空调销售政策上未能达成共识的情况下，面对流通渠道的强权，董明珠采取了与其他家电厂默默忍受截然不同的做法：全国范围撤常勇气的背后是谋略，是实力。“我们都在寻找共同的游戏规则，期待‘正和博弈’——不是你吃掉我，也不是我吃掉你。”董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家。格力在空调行业中真可谓是笑傲江湖。在当今自由竞争的商业市场里，各大品牌都在竞相追逐，不断想超越别人。市场有竞争才有活力，企业只有不断地创新，与时俱进，才能永葆青春。格力保持几十年的销量中国第一，几年的全球第一，但要成为国际名牌还有很长的路要走，要不断地超越自己，超越别人。要知道，在中国，不仅仅只有格力才能“创造良机”，“好空调”也不只是格力才能制造。“产销量中国第一”也并不是全部的商业成功。此一时彼一时，“好空调，格力造”的宣传用语如不及时补充其他要素，并在研发上进一步丰富、细化、突出个性，格力空调在新世纪可能会因为落于他人之后。格力不仅要在产品上进行继续创新，在营销模式上也要不断改进。正如人们常说的，“相信朋友，依靠自己”，只有抓好产品开发，进一步培育市场，内功、外功兼修，才算是真正抓住了营销命脉，才能继续保持和经销商之间的良好合作，共同开拓新的市场。