到2008年，京东商城原来主攻的IT数码类商品利润微薄，日用百货的毛利率远高于3C类产品。体育用品的毛利率在20%～30%之间，净利率也能达到10%以上。适时转向利润更高的日用百货领域，才能降低单一经营的风险。
早在2000年左右，家电零售巨头苏宁、国美就已经开始关注电子商务的发展，但当时电子商务市场处于起步阶段，市场环境不成熟。张近东、黄光裕还是把主要精力放在发展实体店上。没曾想到了2008年，突然冒出来的京东商城开始冲击苏宁、国美的业务。
1999年，苏宁内部“二次创业”时，正好是国内电子商务兴起的时候，有些国内的咨询公司建议张近东发展电子商务——在居民小区摆电脑，派驻网络人员进行家电销售。张近东觉得这种模式不靠谱，但他还是对电子商务这种新兴模式保持了较高的关注，还先后参观过8848、新浪网等互联网公司，新浪网首个电器商城就是苏宁承办的。2000年时，张近东受一家咨询公司鼓动，充满激情地注册创建了“中国电器网”，但也未派人细心打理。
对待电子商务，苏宁一直谨慎而为。张近东当时认为，发展B2C还缺少四大条件：一是没“路”，网络覆盖、网络带宽不够；二是没“车”，当时大部分家庭没有电脑；三是“飙车的人太少”，网购习惯没有形成；四是缺乏“交通规则”，表现在电子商务市场非常混乱（知假买假、不开票等）。
在仔细比较了电子商务和实体店模式的优劣之后，苏宁觉得电子商务的核心、重点不在前台，即建一个网站，而在后台的整个运营体系，包括采购、价格、物流配送、诚信以及支付系统等。研究过后，苏宁决定先从实体网络做起，开店、建物流平台，建立相应的体系。
黄光裕从一开始就只是把电子商务作为实体店的补充。2003年，国美电器搭建企业网站，当时只是把它当做一个网络媒体，发布一些企业信息；2004年，国美正式将其转型为网上商城；2005年1月1日，国美电器网站进行全面改版，开通了香港国美网上商店。当时，国美电子商务模式是按照国美原有实体店架构搭建的，一次性在系统中建了43个网站，这43个网站对应国美在全国的43个分部。国美网上商城有11个大类、两万多种商品，几乎囊括了国美实体店面中的所有产品，并提供了转账汇款、在线支付、货到付款三种支付方式。
虽然在线销售可以省去高昂的店面租金、人力资源等费用，整体运营成本比实体店面大大降低，本来产品价格可以远远低于门店价格，但为了避免不必要的冲突，国美网上商城还是采取了与实体店面产品价格持平，或稍微低于实体店的价格策略。在彩电等大件物品上，其网上商城的促销、价格策略和店面一样，并不具备特别的优势。
2005年，国美网上商城实现销售额4.06亿元，销售商品16万余件。这一年，京东商城的销售额是6000万元，是国美网上商城销售额的1/6左右。
2005年初，苏宁终于开始发力电子商务，苏宁网上商城第一版上线，2006年12月，第二版上线。苏宁的网上商城采用了总站和分站相结合的方式。总站覆盖全国，负责所有易于配送的产品销售；独立运作的分站21个，覆盖国内主要的大中城市，主要负责大件产品的销售。无论是总站还是分站，都和遍布全国的实体店面一起，共享苏宁统一的物流和售后服务体系。国美与苏宁做网上商城的思路几乎一致。
到了2007年，电子商务浪潮不断冲击家电连锁零售商们。年初，DSG国际集团宣布，英国最大的家用电器零售连锁店迪克森（Dixons）转型为纯网络零售商，并将原来的190家Dixons店更名为Currys Digital。
2007年上半年，国美在收购永乐的基础上开始内部信息和物流体系建设。先是完成国美和永乐ERP系统并轨，后着力开发包括OA、HER、CRN的信息系统建设，建立功能强大的信息管理平台。国美总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。国美还将自己的信息系统与供应商信息系统进行了对接直连，将零售终端和库房信息提供给上游厂家研发产品、制定市场策略。
同时，国美开始规划在东北、华北、华南、华中、西北、西南建设6～7个物流中心，在一级市场规划建设40个区域物流中心，在二级市场以配送中心覆盖城镇及乡村的方式来构建国美电器的三级物流网络。
同一年，苏宁也开始自己的信息和物流系统升级改造。苏宁信息系统实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统，随时察看自己产品的销售情况和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环中得到完善。
苏宁提出建设第三代物流基地的计划。第三代物流中心重点应用的信息技术包括WMS（仓库管理系统）和TMS（运输管理系统）。通过WMS，苏宁物流可以实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，实现RF（射频）与监控设备相结合；通过TMS，苏宁可以提高配送服务的响应时间，提高车辆资源利用率，降低运输成本，将电子地图、GPS（全球定位系统）全面用于物流配送服务，实现准时配送。
可见国美、苏宁在供应商、物流、信息系统、资金方面都具备足够的优势，如果他们将精力稍微放在电子商务上，也许就没有京东商城了。2007年，国美网上商城实现销售额10亿元，苏宁网上商城实现销售额4亿元左右。虽然与两者的实体店销售规模相比，这个业绩微不足道，但这两家的网上商城销售额还是比京东商城3.6亿元的销售额要高出很多。但是，2007年，国美、苏宁都没有在电子商务平台上投入精力和资源。
2008年春节后，京东商城的销售额已以200%的速度在增长，但利润和流动资金都出现了问题。
今日资本开始教京东搭建考核系统，将毛利率和流动资金作为考核指标，缩短存货时间，并提高应付账款。此外，徐新还告诫刘强东练好内功、优化后台系统、提高物流配送效率。当时，刘强东已带领一个60人的信息团队建好后台信息系统，用数据来考察京东的成本和效率。例如技术和采销人员会不断调整存货的适当规模，以保证在仓储成本和满足订单方面求得平衡。一度京东的存货长达18天，之后刘强东将之缩至7天。
当然，零售在很多时候还是细节的比拼，有些问题如果纯粹用技术并不容易解决，京东也摸索出了一些自己的办法。比如，用户的订单和条形码是分开打印的，但最终又要放在一起，如果碰到打印机卡纸，那么两者就很难匹配在一起。因为打印机卡纸几乎无法完全避免，用人工去辨认成本又太高，京东的办法就是分别在订单和条形码上打上对应的符号，这样就很容易辨认了。但很多类似这种土办法并不能保证永远有效，比如订单量达到100亿个就不适用了，肯定要寻找新的解决办法。
随着京东商城越做越大，很多品牌商都主动找到京东要求合作，缓解了京东的资金压力，并可获得厂商的广告资源支持，节省推广费用。
2008年初，声卡品牌企业创新科技认识到网络销售是大势所趋，主动要求和京东合作，而此前，创新科技曾严禁其渠道商给京东供货。合作后，创新的声卡在京东商城上一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新会专门为京东定制某款特价产品，并由专人负责京东的网上业务。创新在京东商城的销量已经大约占据其全国总销量的6%。2008年5月，联想ThinkPad业务京津冀分区的总监张清舫关注到京东商城每月ThinkPad的销量可达几百台，相当于联想的高级经销商，于是联想开始接受京东商城谈直供事宜的请求。
这正是刘强东的策略之一：用低价扩大销量，再用销量来说服更高层的代理商为他供货，甚至是厂商直供。当一个产品日订单量稳定在500个以上，京东商城会绕过经销商试探性地与厂商接触，以取得直接进货权限，这可为京东商城赢得更有诱惑力的进货价格和促销费用。
从2004年创立京东商城开始，刘强东屡屡被品牌商和渠道商封杀，现在品牌商开始主动上门与京东合作，刘强东终于可以扬眉吐气了，腰板也越来也硬了。
2008年4月，京东内部会议判断当年销售要出问题，毕竟受到世界金融危机的影响，很多消费者可能没有钱买东西。从5月开始，京东开始控制投资，也控制招人的速度（不招新员工）。原来，京东库房每年都增大一倍，大概都是三四月份开始招新员工，到年底搬到新库房去，2008年是唯一没有搬到新库房去的一年。
6月，全球宏观经济形势已经不好，8月，金融危机爆发。刘强东每天看到报纸、电视都是金融危机的消息，不是今天这个公司倒了，就是明天那个公司倒了，一觉醒来之后不知道又会发生什么事情，所以到了8月，刘强东还是没有进行投资，依然没有招人。其实这个时候，京东的业务是在增长的，金融危机跟京东完全没有关系，但刘强东还是认为公司发展要谨慎。
2008年10月，刘强东看到公司销售数据后大吃一惊，虽然高端产品销售不理想，但是低端业务增长很快。比如五六千元一颗的CPU，2万元以上的单反数码相机，还有5000元以上的手机，销量很少，但数码相机中的卡片机、1000元左右的手机，销量却保持高速增长。这个可以理解为客户受金融危机影响，口袋缩水，当然要节俭过日子，所以低端产品销量好于高端产品。
到11月中旬，京东商城的订单突然暴增30%，也就是说，每天增加5000个订单，京东爆仓了。这时刘强东感觉到问题的严重性：就京东商城当时的物流处理能力，每个物流人员每天最多也就处理50个订单，包括出库、扫描、打包、发货这些流程。增加5000个订单，意味着要增加100个员工，而春节之前招人非常难。
更让他头疼的事还在后面，2008年年底，尤其是圣诞节和随后的春节期间，京东商城的订单量继续猛增。此时，京东商城商品品类扩充到1万多个，注册用户达190万人，而用户还正以每天1万人的速度增长。当时，京东商城只在北京、上海、广州三地建有仓库中心，订单超过了物流配送的极限。这时候，物流人员一个人要干两三个人的活，整个办公室的人员也都动员起来，到库房加班加点工作。刘强东和一帮高管们常常要干到凌晨三四点才能回家睡觉。尽管京东全公司上下都投入到库房加班，但是仍然缓解不了物流困境。
面对汹涌而来的订单，刘强东不喜，反而越来越烦恼。为缓解物流配送能力不足的状况，2009年1月16日，京东商城无奈地在网站上发布公告：“京东的物流处理能力再次远远低于订单量的增长。特别是北京方面，订单积压严重。为了避免更多网友遭遇发货延迟，从今天起，我们将陆续关闭一些产品的订购。”
结果，网上骂声一片，把刘强东和京东骂得狗血淋头。刘强东当时连续在网站上发出三封道歉信，并且建议着急的用户可以延缓购物计划或者转向别的商场。但是他的这番诚意并没有得到网友的理解，反而被网友指责为“不让我们买东西，京东商城凭什么这么牛？”
更为严峻的是，春节后京东商城的订单规模又增长了10%，相当于每天比2008年10月同期多了7000个订单。京东常规的处理量是每天发出15000个订单，但是实际接到的订单数远远超出了这个量。过了一个春节，尽管已经招了很多新员工，但是刘强东仍然着急，因为员工的培训和上岗需要一个月左右的时间。后来，随着节日高峰过去，京东商城订单量恢复了正常，物流问题暂时得到缓解。
其实，遭遇物流冲击的电商并非京东商城一家，凡客诚品也有切肤之痛。2008年初，凡客诚品总裁陈年在不停地扑火，对愤怒的消费者道歉。2008年春节后，凡客诚品的生意规模迅速扩大，而自建的物流队伍却跟不上。情况最严重的时候，同城的衬衫送达时间迟到了一周，而凡客诚品的承诺是同城配送时限为24小时。陈年和凡客诚品的工作人员那段时间忙于给消费者们回邮件道歉，另一方面也开始加强后台管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例。陈年意识到消费者的购物心理是希望尽快拿到货，因此凡客诚品在北京、上海和广州建立了自己的物流仓库。
2008年，京东在金融危机中爆发出来的强劲增长潜力，让刘强东和京东的董事会、公司管理层们开始集体反思，最后京东判断，5年之内，中国的B2C电子市场只可能取得更大发展，不可能萎缩。中国的内需市场太大，而电子商务的市场占比太小，即使再遭遇金融危机，电子商务销售额也一定会增长，只是增长的速度可能稍微慢一点而已。刘强东打定主意，5年之内不管中国发生了什么，京东不管，该投资的投资，该招人的招人。
2008年，刘强东已经不满足于在3C领域的“小打小闹”，家电那块大肥肉为什么不去咬一口？他经过深思熟虑后决定上线家电频道。员工们听到这个决定非常吃惊，进而提出反对，他们会怀疑老板是不是兜里揣着1000万美元，头脑开始发热了。
员工的担心是有理由的，上马家电品类，意味着要输血铺货。因为京东进入家电行业，没有厂商资源，必须向家电厂商以现金拿货，这将会占用大量资金。而家电销售渠道利益盘根错节，厂商会将货发给京东，让京东在网上以低价去冲击原有的渠道吗？这也是个问题。退一步讲，即使厂家给京东发货，但京东的拿货成本会比国美、苏宁低吗？如果成本不能比国美、苏宁低，而销售价又要比他们低，京东很可能会亏本。员工们担心，将大把资金投入家电品类，万一不见效果，投入的资金就会变成现实的损失，很多电子商务企业都是死在盲目扩充品牌上。
不过，刘强东自有他的想法，他再一次力排众议，京东进入家电销售领域。刘强东当时预言，两三年后，京东和国美、苏宁肯定会有一个非常惨烈的竞争。
为了保证京东商城的家电产品价格最低，“疯狂”的刘强东竟然采用了销售价低于进价的方式进行卖货。这种事在其他电商眼里是不可思议的，包括京东的快递员都对此咂舌不已。
刘强东为什么敢干这么疯狂的事呢？其实，他也不是把所有的商品都以这种方式销售，那么多商品品类，他可以选择某一款或某几款商品进行亏本销售，以此吸引人气后，他可以在其他产品上赚钱。而且，刘强东自恃其6%～15%的渠道成本低于国美、苏宁12%～20%的渠道成本，但运营效率则高于国美、苏宁（京东运营效率为7～30天，国美、苏宁为30～60天）。刘强东是一个很爱学习的人，他对全球零售行业的变革历史进行过深入的研究，所以对零售行业的理解很深刻。京东的渠道成本低于国美、苏宁，只要把让利幅度控制在5%～6%之间，京东是可以销售家电产品而不亏损的。而价格优势又可以使京东加快销售速度，提高资金周转率。资金周转率高，就可以缩短与厂商之间的账期，获得厂商更低的供货价，而厂商更低的供货价又可以使京东获得更大的让利空间，获得竞争优势，如此循环往复，京东就可以把对手挤出市场。在渠道成本及运营效率方面，太平洋电脑城、中关村电脑城等集贸式的IT渠道分别为30%～50%的成本及60～90天的运营效率，京东在IT、3C数码产品销售方面对其有压倒性的优势。
面对京东强势挺进家电零售业，国美、苏宁开始利用自己在品牌商那里的话语权联手封杀京东。不过，品牌商看到网络销售渠道的威力后，不但未封杀，反而选择与京东商城合作。2008年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说LG韩国总部收到国美和苏宁的联合投诉：京东商城销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，直接冲击了线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。
LG的调查人员表明来意后，刘强东将该款产品的销售数据拿给他们看：每天有多少人购买、是男是女、地域分布、联系方式等一目了然，刘强东表示，这些信息都可以与LG共享，最为重要的是，LG不需要向京东缴纳进场费、节庆店庆周年费，价格促销费、红蓝券、二次物流费、商品存放超期仓储费、DM邮包费、广告支持费……
免去各种费用之后，LG通过京东商城销售产品的利润率可以达到3个百分点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美电器给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。结果，LG不但没有给京东压力，反而在5月和京东达成战略合作协议。此后，包括索尼、创维在内的其他家电品牌也陆续与京东开始了合作。
感受到电子商务的发展潜力，2008年，国美、苏宁在发展电子商务上也做了进一步的工作。国美将电子商务部提升为总部的一级部门，与国美其他16个中心处于同样重要的地位，而此前，这块业务只隶属于总部的业务中心而已，电子商务部门地位的抬升，意味着国美对电子商务开始重视。当年2月底，苏宁电器电子商务平台的第三版上线。新版本当时已完全实现与苏宁电器后台信息系统的对接，并在用户体验、社区论坛和互动性方面有了较大改进。
2008年，京东商城销售收入突破13亿元，公司规模的快速扩张，不仅给京东物流带来压力，给京东的信息支撑系统也带来了巨大压力。刘强东除了要提高物流的承受能力及物流速度之外，还要不断调试、升级京东的前端和后端硬件设备和软件系统，使之能够应对巨量客户所带来的海量数据信息。
2008年11月初，京东商城网站页面实行全面改版。新版京东商城信息量更大，页面更加美观，社区互动功能也越来越强大，可以为用户提供更全面的产品信息，也便于用户了解产品、作出决策。而网站的浏览、收藏、购买、评价、咨询等功能也进一步优化、加强，更方便与用户沟通交流。
京东商城在商城正式开始之前是做论坛的，京东做了半年论坛，才慢慢切入到网络商城。所以在当时国内比较有规模的B2C公司中，京东商城是唯一一家拥有自己的论坛的电子商务公司。京东商城每个产品下有三个模块可以进行互动：第一个互动是购买资讯，是消费者和京东的技术人员进行互动；第二是网友评论，购物消费者和准备购物的消费者的互动；第三是产品页面下方的产品论坛，所有网友都可以互动，自由地进行交流。所有购买同一款产品的人不需要互相添加，自然就成为好友，并组成一个群，在群里每个人都可以自由发言，没有加入群的人也可以向群里的人进行提问，由其他消费者进行回复。
此外，随着网购客户对物流速度越来越挑剔，京东也开始不断给自己的物流提速。2007年之前，大部分的网上购物群体，包括淘宝网的消费者，能接受下单后1～3天从库房发货，3～5天收货。2008年后情况发生变化，客户对网购的配送速度最多只能忍耐3天，超过这个时间，就要发牢骚骂人。2007年10月，京东实现了97%的商品当日发货，全天配送一次。2008年5月，京东开始第一次提速，变成每天两送，在北京建立了8个配送点，每天中午11点库房里开出8辆车，把11点之前库房处理的订单货物送到8个配送点，下午再由京东商城的员工送到客户手上。晚上库房再发一次货，这样第二天一早配送点的员工就可以再次送货。2009年初，京东商城北京、上海、广州的大部分客户在中午11点前下单后，如果库房有货，当天下午就可以收到。尽管这样做会提升配送成本，但是却能提升客户满意度。
为了安抚客户因为物流迟滞而造成的焦虑感，刘强东要求技术团队开发网站新功能，让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态，而不用通过热线电话咨询京东的客服人员。当时因为网购客户量太大，京东的热线经常占线，这种情况引发了消费者的不满。京东系统通过不断升级得到完善，在售中过程，消费者下完订单后可收到短信和邮件，了解订单哪天能发出。刘强东甚至计划在库房里升级监控系统，为有需求的消费者开放视频功能，查看库房的工作情况。
刘强东的低价策略撬动了太多人的“奶酪”，“封杀”阴影总是伴随着京东。2008年11月14日，明基（BenQ）对外发布声明，针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、“不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”。其实IT行业的人都明白，“不法分子”就是指京东商城。
明基为什么要对京东开炮？销售商以低价卖货与品牌商何干？后来才知道，原来是京东的低价让明基的渠道商受不了了，他们集体向明基提出抗议，要求封杀京东。以明基提到的BenQMP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东商城的价格仅为3099元，便宜了至少500元。这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则有致命的杀伤力。
刘强东被封杀惯了，他才不怕，在明基的公告发出后，刘强东立即将BenQMP512投影仪的价格降至2999元，较之前又便宜了100元，最低甚至降到2873元，此番“战役”，双方对抗了半年之久。明基虽然想封杀京东的货源，但在利益面前，它的渠道商却不是铁板一块，有些渠道商手里有货，为了提高出货量，他们会把产品卖给京东，以此从厂商那里拿销售返点。最后，明基被迫向刘强东低头，选择与京东商城合作。
京东与明基大战过后，一些品牌厂商看清了电商渠道的威力，选择主动与京东商城合作。但这些厂商又不能完全撇掉传统渠道商，传统渠道代理商还是会集体给他们施压。不过，相对于之前动辄以封杀方式对付京东，厂商们开始学会与京东主动沟通——吐苦水，希望在京东与传统渠道商之间找到平衡点。
到2008年年底，更多品牌厂商和高级别分销商看到了网购势力的崛起，开始贴资源、拿优惠政策与京东商城主动合作。京东商城先后与神州数码、英迈国际、联强国际等一级分销商达成合作关系，并与包括IBM、英特尔、惠普、诺基亚、索尼等厂商在内的多家品牌商建立了渠道合作模式。这样不仅保证了京东商城所有产品均是正品行货，而且也减少了多级代理环节，大幅降低了运营成本。京东商城销售的所有3C产品比其他店面中销售的产品平均便宜20%左右，低价吸引越来越多的客户光顾京东商城。此时，刘强东可以信心十足地对外宣称，做正品行货没有人能比我京东更便宜！
此后，京东在与品牌厂商的合作中，也逐渐摸索出一条有利于各自发展的模式。京东建议厂商可以为网上销售提供专有型号产品，形成差异化，避免渠道冲突；其次，网上销售没有地域空间的约束，也就没有所谓的串货概念，以往供应商基于区域代理形成的物流、服务和售后架构，也需要作出调整。在新的合作模式下，京东商城对传统渠道冲击很小，也逐渐被传统渠道所接受。
2008年初，马云的B2B业务受到世界金融危机的冲击，业绩大幅下滑，股价缩水，市值蒸发。面对内需市场启动，马云开始思考如何通过淘宝网切入到内需市场。他在内部战略会议上提出，支持淘宝网快速增长的同时，下大力气建设开放平台，从底层技术改造开始重构网站应用体系。现在看来，当时马云的战略构想还很模糊，但不可否认他的学习能力很强大，随后淘宝网不断调整，逐步成为京东商城最强大的对手，并对京东发起一波又一波的攻击。
4月10日，淘宝网高调宣布进入B2C领域，并将推出淘宝商城的测试版。淘宝网摆脱了单一的C2C模式，正式踏入B2C模式。按照马云最初的计划，商城卖家以“品牌专卖”的名义，可以用较高的价格，区分于C2C网店上良莠不齐的商品，这些卖家主要由品牌代理商、甚至品牌自己设立的旗舰店组成。淘宝网希望通过直接向卖家收取保证金、佣金、广告和市场推广费用等带来营收。
前面曾经提到，马云用免费政策吸引了大量中小卖家进驻淘宝网，击败了eBay易趣，但这也成为淘宝网迟迟不能赢利的一个障碍。马云如果也向卖家们收费，必然会导致卖家们出走，淘宝网的流量和人气就会急速下滑。但在阿里巴巴B2B赢利能力受到冲击的情况下，马云必须想办法在淘宝网身上赚钱。所以，他一方面要平衡卖家的情绪，另一方面又要想办法收费，而推行平台向B2C进化是实现淘宝赢利的一个最好的方式，当时B2C的赢利模式已经很清晰，而且前景越来越被看好。
为了保证商城产品的品质，淘宝网在2008年为入驻的商家构筑了较高的门槛：申请入驻的商家要作出销售额的保底承诺，达不到承诺的卖家要进行补偿；较高的佣金费用（0.5%的淘宝积分扣点+5.5%的佣金）；只向商城卖家开放的广告投放折扣活动，投放金额高达100万元起。但淘宝商城的高调出击，并没有为它带来预想中的效果。淘宝网曾经利用种种方法将用户流量导向商城，包括醒目的首页推广、在搜索结果中排名最为靠前的显示位置等，但效果并不令人满意。
在淘宝商城启动的同时，淘宝网也开始向卖家推出一项新的增值服务——“淘宝直通车”，它与2006年遭到抵制的“招财进宝”同属竞价排名、按效果付费的广告业务，马云实现淘宝网赢利的意图日趋明朗。
在上马B2C项目的同时，2008年4月23日，坚称“绝不自己做物流”的马云联合郭台铭投资1500多万美元，在杭州低调投资了浙江百世物流科技有限公司，注册资本500万，法人代表为前Google中国区总裁周韶宁。这是马云在物流行业布下的第一颗棋子，郭台铭是马云的利益伙伴，参与认购阿里巴巴上市股票。
百世物流的运作模式一开始就比其他快递公司高明。淘宝网卖家在发货时，可以点击不同快递公司，进入快递公司自己的网络客服界面，双方沟通取货时间和地点，进而发货，而点击百世物流之后，可以直接对接到百世物流管理系统，直接下单、跟踪货物，货物出现异常还会自动预警。而且跟一般快递公司3～5天到货的承诺不同，百世物流实行“次日达”的限时精准承诺，即当天17：00之前收取的货物，第二天送达，如果延期则退还快递费。
2008年上半年成立之初，百世物流主要业务是“杭州范围内的承诺限时快递”，而且很快获得淘宝网的“推荐物流商”资格，而这是其他运输路线、网点都尚未搭好的新快递公司难以企及的事情。但之后不久，因为网络尚未搭建完备，无法承接淘宝的零散货物，百世逐渐淡出了快递市场，转而开始为淘宝网做仓储，为一些大型食品快消类企业做供应链物流。
2008年6月30日，阿里巴巴股价从年初27.65港元/股跌落至收盘的11港元/股，跌幅达到了60.22%。市值从2008年年初时的1396.32亿港元缩水至550.5亿港元，高达845亿港元的市值被蒸发。
事实上，阿里巴巴的付费会员数量虽然还在增长，但受外贸出口萎缩的影响，阿里巴巴会员的续签率正在降低，这让阿里巴巴的销售人员感受到了压力。阿里巴巴2007年上市时候的承销商——美国高盛公司此时对阿里巴巴也开始吹冷风。高盛在研究报告中表示：“来自宏观经济层面的挑战，例如工资及成本上升、信贷收紧、人民币升值及出口放缓等因素，将对阿里巴巴Gold Supplier会员的续会及新签会员的影响超过该行预期。另外，阿里巴巴一季度重整销售队伍的时机较差，故将二季度Gold Supplier会员净增长预期由2300名下调至1200名，全年则由1.05万名下调至7700名。”
马云感受到互联网冬天逼人的寒气。他给“阿里全体员工”写了一封名为《冬天的使命》的内部邮件。马云在内部邮件中称对全球经济的基本判断是经济将会出现较大的问题，未来几年经济有可能进入非常困难的时期。阿里巴巴未来的目标定位为“阿里集团要成为全世界最大的电子商务服务提供商”、“拉动消费、创造就业”。他强调拉动中国内需市场将成为阿里巴巴集团未来的关注焦点，这就意味着淘宝网的B2C、C2C业务的重要性将超过B2B业务。
2008年9月4日，马云投入50亿元人民币启动“大淘宝”战略，宣布开放淘宝平台，正式发布“淘园”（TOP：Taobao Open Platform）项目。“淘园”项目核心是开放API（应用程序接口）。从发布之日起，第三方开发者（包括个人开发者以及企业开发者）可以通过各种开放的接口访问淘宝网数据。
同时，马云宣布将阿里妈妈和淘宝网合并。对于“大淘宝”战略，马云解释道：“‘大淘宝’就是要做电子商务的服务提供商，为所有的电子商务参与者提供‘水、电、气’等基础服务。就好比一些地方在招商引资之前首先要做到‘三通一平’，提供良好的生产、生活环境，然后方能引凤入巢，繁荣一方。”其实，淘宝网要做的“三通一平”，就是要让自己所有的用户在“大淘宝”平台上的支付、营销、物流以及其他技术问题都能够做到顺畅无阻。
愿望是美好的，但马云对淘宝体系的改造绝非一帆风顺。2008年初推出的淘宝商城项目遭遇阻力，当年9月，最初负责淘宝商城业务的淘宝网副总裁黄若宣布离职（黄若后加盟当当网，2011年6月底因个人原因从当当网辞职——编者注）。与此同时，淘宝网C2C卖家针对淘宝商城苛刻的入场条件提出异议，拖累马云对淘宝网的改造计划，淘宝不得不降低淘宝商城的入驻门槛，取消了销售额的保底承诺，佣金费用下调为1%～5%，广告投放折扣金额也从投放100万元起调整为投放5万元起。
马云对淘宝网的调整，留给京东商城快速发展的机会。2008年下半年，刘强东在董事会上提出，京东商城要在3C和家电的基础上，增加日用百货商品。
投资方董事徐新觉得刘强东有点操之过急。在她看来，3C这块市场足够大，京东应该走专业化道路，就像美国的新蛋那样，没有必要冒着品牌被稀释的风险去增加新的品类。
可刘强东不这么看，他比新蛋创始人Fred Chang（张法俊）有更大的追求。刘强东研究过美国零售市场的数据，专业类电商发展到最后都会遇到增长瓶颈。当时，美国3C专业类电商增长已出现疲态，增长速度低于在线零售行业平均数字，专业化没有未来。
早在2005年，刘强东就有了做百货的计划，但因为当时供货系统还不稳定，商品储存条件很高，时机还不够成熟，才暂时未做。
到2008年，京东商城原来主攻的IT数码类商品利润微薄，日用百货的毛利率远高于3C类产品。体育用品的毛利率在20%～30%之间，净利率也能达到10%以上。适时转向利润更高的日用百货领域，才能降低单一经营的风险。
此时，京东商城论坛上有上万条用户留言希望京东上线百货用品。百货类商品仓储、配送方式与3C是一致的，在物流配送方面没什么负担。京东在供应链管理、团队和物流上具备优势，完全有可能成为中国的Amazon。东风已到，刘强东对上线百货品类信心十足。京东完全可以给自己一个更大的空间。刘强东提出，战略要远大，战术要谨慎。
在京东转型问题上，刘强东向徐新作出两个承诺，争取徐新理解：一是新业务不占用公司一分钱；二是新业务不亏一分钱。
面对电子商务复杂的市场情况，徐新的态度也渐渐转变，她觉得刘强东是创业者，在第一线，比自己对业务更有感觉，应该更有话语权。既然刘强东在这个事情上非常有感觉，那么就应该支持他。
其实即便徐新不同意刘强东的转型想法，也无可奈何。刘强东牢牢掌握京东的控制权，在董事会里所占投票数高于投资人，投资人无法否决他的任何提议，而刘强东却可以否决投资人的任何提议。对于投资人，刘强东从一开始就保持警惕的姿态，他认为，“投资人不可能陪企业一辈子，早晚会离开，一获利就有可能退出。而我把自己11年的青春血汗全放在这里，我们的经营团队对公司的要求、体会和投资人肯定是不一样的。一个是一个人的全部，一个是一个人的Case。”
为了平衡专业性与综合性之间的矛盾，也便于观察市场，刘强东将百货产品推荐保留在网站二级页面，并未放在首页。他称自己三到五年内都不会在百货上花太多精力，99%的时间和精力还是放在3C数码产品和家电上，直到把这两个品类的销售额做到100亿元以上。
在刘强东的战略规划中，“10年后，京东一定做成一个大而全的网络商城”，家乐福、沃尔玛里有的商品，京东商城都会有，而且价格更便宜。到那时，京东年销售额至少达到300亿元，年净利润将达到8亿～10亿元。从后来的发展看刘强东当时的豪言壮语，他在销售额方面显得保守，而对净利润又显得过于自信。
2008年10月开始，京东商城悄然上线日用百货类产品，很多老用户并未注意到这一变化。京东商城首页的四大商品门类依次为：家用电器、手机数码、电脑产品、日用百货。新增的“日用百货”排在最后，且页面上“推荐产品”绝大部分属于3C类，不仔细搜索，根本发现不了“百货类”产品。刘强东并不想让“百货类”骚扰到老用户。按他的话说：“不想买的看不到，想买的话绝对很全。”
之所以没有从一开始主推“百货类商品”，是因为刘强东也担心上线百货会对京东的专业形象造成冲击，他希望消费者对京东商城上线百货商品有一个渐进式的心理接受过程，同时也给他的“百货类”团队留下足够多的时间提高经营、管理、谈判的能力。“因为日用百货跟3C产品是完全不同的游戏规则，我们需要时间去学习、去适应。”刘强东说。
到当年12月底，京东百货完成了500多万元的销售额。