除了跨界寻求为己所用的理念，借助苹果公司和谷歌公司成功的方式方法之外，马斯克带领特斯拉团队摸索出了属于自己的核心能力。“自主创新+口碑营销”，“掌握核心技术+互联网思维”，这就是特斯拉的经营模式。
核心制造环节尽可能减少外包，这是特斯拉成功的要素之一。这一做法帮助它拥有知识产权并使成本得以控制。特斯拉在Model S上加入了电池组可更换的功能，然后为之设计了更换电池的机器人。
特斯拉也曾经历过召回的尴尬。2009年5月，由于路特斯汽车公司生产的车体和底盘存在安全隐患，特斯拉被迫召回345辆Roadster。2010年10月，又一处零部件问题致使特斯拉再次对439辆Roadster进行召回。
与很多量产车一样，Roadster的零部件供应商来自世界各地，比如碳纤维材料产自法国，底盘产自英国，电池产自日本。虽然两次召回没有挫伤特斯拉粉丝对Roadster的信心，但马斯克意识到，只有掌握核心零部件技术，才能最大程度降低安全隐患，保证产品质量。
早先，特斯拉有一个大约6人的团队，在一个小型工厂里打造原型车。这些工程师没有一人来自汽车行业，他们主要是太阳能汽车爱好者和小型设备制造者。这个创始团队的一个重大决定是，将数千块笔记本电脑的锂电池组装成一个巨大的电池组。这个解决方案不算简约，但利用了市场上已有的可靠、廉价的电池。“即使是现在，其他公司还是会购买所谓的汽车级定制电池，这样一来成本就大大上涨，”特斯拉早期员工别尔季切夫斯基说，“对我们来说，锂电池大有用场。”
从Model S开始，特斯拉将电池、电机和电控系统等核心技术由外包改为自产。Roadster和Model S的电池组分别由6000多枚和8000多枚18650电池组成。经过数年发展，18650电池的性能已有极大提升。迄今为止，搭载18650电池组的Roadster和Model S均未发生起火等事故。
关键是要保证这些电池一起运行时的安全。“要是有一个电池发生爆炸，火焰波及下一个，那特斯拉肯定完蛋了。”别尔季切夫斯基说。特斯拉早期的员工都把晚上的时间用来引爆电池，测试它们的热性能。最终工程师们偶然想到了一个设计，给每块电池设置一个缓冲空间和冷却液，让它与其他电池隔离。这个设计现在仍然是保密的。
在特斯拉想办法防止车子爆炸的同时，还必须找到法子提升车子的行驶里程数和充电速度。Model S的高端车型一次充电可以行驶约483公里，马斯克曾暗示说，特斯拉正致力于续航能力为805公里左右的电池组。
马斯克执掌的特斯拉已经成为人们心目中电动车技术的代表。单从这一点来看，它也是目前最大的赢家。
用互联网思维，通过口碑营销，极力追求顾客的净推荐值，是特斯拉的又一法宝。
全球知名咨询公司贝恩公司的合伙人罗伯·马奇，贝恩公司资深顾问弗雷德·赖克哈尔德，是研究客户关系方面的专家，他们共同提出“净推荐值”理念（NPS，Net Promoter Score），用以衡量客户忠诚度并推动其增长。
NPS值是基于一个基本观察而后衍生的一个方法论。每家公司的顾客群都可以分为三个类型，即推荐者、被动者和贬损者，都有自己不同的行为模式。推荐者是铁杆粉丝，是那些对产品（服务）打9分、10分的人群，他们不仅反复光顾一家公司，而且还会敦促朋友们也这样做。被动者是满意但不热心的顾客，打7分、8分的人仅仅获得了他们花钱购买的东西，不是忠诚顾客。剩下就是那些打了6分及以下的人，是贬损者，与这些公司打交道使得他们的生活变糟了。
贝恩公司调查忠诚度和增长的关系30多年，最初统计数据表明，顾客留存率增长5%可能会带来25%~100%不等的利润增幅。后来，他们的研究发现，顾客忠诚度最高的公司的营收增长率是其竞争对手的两倍多。
除了苹果公司之外，不少杰出公司也在追求“净推荐值”。亚马逊公司有足够的资金打更多的广告，但它把资金用在免费送货，维持产品较低的价格和改善服务上。公司创始人、CEO杰夫·贝佐斯说：“如果你真的提供了出色的购物体验，谷歌就会把这告诉其他人。”
一些网上鞋类和服装零售商也采取类似的做法。它把资源放在为顾客提供出色的体验，而不是销售和市场营销上。该公司创始人谢家华的战略是通过回头客的重复购买和顾客推荐来获得增长。在短短10年中，这种策略就帮助该公司销售额突破10亿美元，2009年，亚马逊斥资12亿美元收购了这家公司。
无疑，特斯拉属于追求“净推荐值”的典型公司。互联网最重要的一点就是建立品牌。当大家接受这个品牌以后，要想市场再容纳另一个品牌，就会非常困难。特斯拉的品牌传播主要靠口碑，其在传统媒体上的广告投放是零。口碑是最好的广告。据全球知名研究公司尼尔森的研究表明，92%的人更愿意接受来自朋友和家人的建议来做出购买决定，而不是来自其他任何形式的广告。早期特斯拉专门为娱乐明星和财经名人定制，其中包括施瓦辛格等好莱坞影星。利用名人效应，特斯拉在社交媒体上引发了很多讨论，这些讨论带来了不错的口碑。就像马斯克反复提到，特斯拉最好的销售人员就是它的客户。没有任何一家汽车公司的客户会像特斯拉的用户这样不停地在网上宣传自己的电动车。网络上有成千上万的博客在描述自己开上特斯拉电动车后的感受，也有成千上万用户或是潜在用户用自制以及自己配音的“广告”“纪录片”在传播特斯拉。要知道，通用和福特这样的汽车巨头每年仅在广告上的花费就超过了50亿美元。
在销售方面，特斯拉拒绝跟4S店和汽车经销商合作，采用的是“体验店+网销”的模式。和苹果类似，顾客可以在特斯拉的体验店触摸和感知产品，而下单则是通过网络来完成。
汽车经销商都感到恐惧，特斯拉公司所拥有的展厅对他们的生计构成了威胁。他们根据《联邦汽车特许经营法》声称，由制造商直接销售汽车（无论该公司成立于1903年，还是2003年——就像特斯拉那样）是被禁止的。汽车经销商是受威胁的一方，固定的价格使销售新车型的利润空间变小，而且，那些较少需要维修的汽车意味着更低的服务收入。
流水线和批量生产导致了全世界各地经销商的涌现。起初，经销商对福特和通用汽车等厂商来说是一种天赐之福，因为在20世纪20年代，经销商需要投资建造展厅和维修站以换取获得经营权。但是，那是一个电报、报纸、广播、内胎、曲柄把手和100英里内服务的时代，而现在是推特、比价网站、搜索营销、锂离子电池、卫星导航和终身保修的时代。
很显然，特斯拉站在新时代的前列，虽然未来与汽车经销商的战斗还会非常惨烈。特斯拉像苹果公司一样，正在以颠覆性的直销方式撬动传统汽车世界。
互联网让汽车直销变得具有可操作性。特斯拉在用互联网思维造汽车，它在很多地方做出了颠覆，包括强实用性、极致的细节以及独辟蹊径的营销方式。等传统汽车厂商反应过来时，特斯拉已足够强大了。通用汽车公司CEO丹尼尔·埃克森对特斯拉很是警惕，他说：“我们要注意特斯拉的颠覆，历史的垃圾箱里堆满了忽视颠覆者的胆魄。”
如今，大多数公司都力图把重心更多放在顾客身上，它们变得更加“以顾客为中心”。这已很容易理解：现在大家都对网络非常熟悉，顾客可以掌握近乎完美的信息，在这样的情况下，公司只有把顾客放在经营的核心位置上，才能更有效地开展竞争。很多公司也希望自身更加被使命而不是利润驱动，这也并不奇怪：因为领导者明白，如果无法做到尽可能地赢得和留住好员工，公司就无法赢得并留住顾客；而才华横溢的员工希望追求某种使命，而不仅仅是为股东创造利润。
特斯拉既“以客户为中心”，又有强大的使命驱动力，它的风行，引发了传统行业与科技创新融合的潮流。正如“营销之父”菲利普·科特勒所说：“优秀的企业满足需求，杰出的企业创造市场。”特斯拉正在创造市场，引领市场。