蔡衍明现在投资了医院、酒店，但他还是说：“做主业比较刺激啊。在国内随时可能会有人跟你斗、有人跟你干，国内这个市场太大了。”2007年，势头正劲的中国旺旺在休闲食品业创下了百亿元人民币的营收，但对于50岁的蔡衍明来说，这才是刚刚上路。
2008年，经过战略整合后的中国旺旺更加专注于发展米果主业。其H股上市时所募集的资金中，65%将用作扩大食品及饮料产能，包括建设新生产设施；25%用作提升分销网络，包括在中国新增55个销售办事处；余下10%用作一般营运资金。
然而，多元化经营给旺旺带来前所未有财富的同时，也埋下了巨大的隐患。“世界米龙”这一称号得来不易，旺旺也倍感珍惜。在旺旺米果事业部就悬挂着这样一个“金龙”徽标，这条金龙代表了旺旺在创业过程中突出困境、奋力追求的决心与斗志。然而，伴随着企业规模的扩大，旺旺也出现了一些引起警惕的问题，销售人员在增长，费用在不断增加，虽然业绩每年都保持增长，但企业的利润却在下降之中。
随着市场的变化，旺旺曾经引为自豪的产品优势正在一点点消失，现在的竞争环境与十多年前已不可同日而语，过去，旺旺取得了成功，在一定程度上并不是自身有多么强大，而是因为竞争太少。而现在，环视四周，一大批竞争对手如上好佳、乐事、达利等相继涌出，产品新技术的普及，消费者对产品需求的多样化，使得这些企业有了广阔的成长空间。
而旺旺仍然躺在过去的成绩上，难以迈出实质性的步伐。十多年过去了，虽然旺旺推出了不少新产品，但主打产品，还是当初创业时的那几个，接替的主打产品迟迟没有形成。一旦目前这几个主打产品进入衰退期，旺旺将面临产品断层、后继无力的危险处境。
对于这样的问题，无疑早已引起了蔡衍明的注意，下一步蔡衍明将如何震惊“江湖”，我们拭目以待。
当然，我们依然相信中国旺旺每一个员工都记得蔡衍明说的那句话：“百亿不是起点，千亿不是终点。”更相信蔡衍明的判断与雄心：“随便挑美国一个（米果）品牌看，在美国国内市场，去年就做了差不多80亿美元。中国人口是美国的4倍大，中国人的胃也不比美国人的小吧？将来有可能做中国第一大，那就有可能是世界第一大。”
多元化战略由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为：第一，多元化经营能分散风险；第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。
然而，多元化经营同样面临着诸多风险：
1．来自原经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的战略往往意味着原经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速削弱，公司的多元化经营将面临危机。
2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。
3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。
5．内部经营整合风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业的管理机制以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使得企业多元化经营的战略目标最终因为内部冲突而妥协、变易。