蔡衍明引进了日本的米果技术以后，旺旺食品几乎一夜间成了台湾家喻户晓的品牌。蔡衍明的成功引来了众多食品厂的竞争，包括可口、仪美等大品牌也纷纷加入了米果生产的行列，一时间，旺旺在台湾的霸主地位受到了严峻的挑战。集团的战略陷入了混乱状态，有人提出与其他公司合作，共同占领市场，有人提出向海外扩展，也有人提出降价。蔡衍明对降价战略情有独钟，最终选择了价格战。
蔡衍明分析了自己的优势，首先旺旺在台湾已经有了一定的影响力，而且本土品牌本身就有很强的号召力；其次，旺旺有技术上的优势，且有日本米果之父桢计作的支持，发展后劲十足；再次，自己对于米果原料供应状况熟悉。于是，蔡衍明开始了自己的价格战略，他最开始对米果的原料供应展开了垄断攻势，大量囤积优质稻米。当然最核心的还是急剧扩大旺旺的生产规模，因为资金紧张他甚至将自己的祖宅抵押出去，大有与竞争者血拼到底的势头。
经过一系列措施，旺旺米果的价格骤然下降了30%，同时优质稻米的价格却因为国际粮食价格的上涨而涨了10%。这使得其他竞争者处于非常被动的地位，蔡衍明乘胜追击，提出零利润的价格战，最终几大竞争者不得不俯首称臣，纷纷退出米果的竞争。旺旺食品重新稳住了自己台湾市场老大的地位，市场占有率一度达到85%。
1992年，蔡衍明挥师大陆，并很快占领了大陆的米果市场。蔡衍明的成功，使内地的众多食品厂家看到了米果市场的巨大商机。1994年后，有200多家规模不等的食品厂都开始进行米果生产。其后，更有同样来自台湾、实力雄厚的康师傅加入这场米果战。竞争的剧烈使得米果价格迅速下跌，由最初的1公斤50元下降至30元。蔡衍明在内地第一次面对严峻的市场挑战。
面对危机，蔡衍明再一次发动了一场全面的价格狙击战，他推出了四个副品牌的低价米果，并一口气将米果价格骤降到1公斤5元，力度之大令人咂舌，“除根之后，才好做。”蔡衍明说道。身上的“江湖气”与“街头作风”尽显。
同时，蔡衍明通过与地方政府合作的战略赢得了巨大的发展空间，在大陆的生产规模瞬间膨胀，为他的价格战提供了最强有力的支持。
几番杀戮，几番征战，大陆的食品厂不得不退出竞争，蔡衍明再一次凭借价格战赢得了大陆市场，开启了中国旺旺的神话历程。
随着中国经济的发展，台湾经济越来越离不开大陆。特别是当中国成长为世界经济舞台上的重要一极时，台湾商人更是把进军大陆作为一项战略决策。
台湾与大陆本来就是一家人，血浓于水。台湾商人投资大陆，不但发展了自己，还带动了当地的经济发展，这可以说是一种双赢的战略。
截至2008年2月底，在大陆设立的台资企业已超过万家，实际利用台资461亿美元。台商投资大陆经济效益非常明显，很多台资企业在首期投资的基础上增资扩产，这类企业占大陆台资企业总数的约1／6。
台商投资大陆近30年来，两岸经贸交流的规模从小到大，快速增长，形成了以台商投资为主线、投资带动贸易、贸易促进投资的两岸经贸交流发展格局。众多台资企业已经成为联系两岸经济往来的重要纽带，他们也在投资大陆的过程中发展壮大了自己。
马歇尔在《经济学原理》一书中提出：“大规模生产的利益在工业上表现得最为清楚。大工厂的利益在于：专门机构的使用与改革、采购与销售、专门技术和经营管理工作的进一步划分。”
生产规模扩大以后，企业能够利用更先进的技术和机器设备等生产要素；随着对较多的人力和机器的使用，企业内部的生产分工能够更合理和专业化；人数较多的技术培训和具有一定规模的生产经营管理，也都可以节约成本。
规模经济形成有两种途径，即依赖于个别企业对资源的充分有效利用、组织和经营效率的提高而形成的“内部规模经济”和依赖于多个企业之间因合理的分工与联合、合理的地区布局等所形成的“外部规模经济”。规模经济报酬的变化规律，即随着生产规模的不断扩大，规模报酬将依次经过规模报酬递增、规模报酬不变和规模报酬递减三个阶段。
当然，规模经济绝不仅仅是企业规模很大，大企业特别是垄断性大企业，面临外部市场竞争压力小，内部组织层次多，机构庞大，关系复杂，企业制度安排往往出现内在的弊端，使企业费用最小化和利润最大化的经营目标难以实现，从而导致企业内部资源配置效率降低。
在大多数行业的生产过程中，企业在得到内部规模经济的全部好处之后，发展到一定程度，就会出现内部规模不经济的状况，所以大型企业之间的购并要考虑购并后是否会出现规模不经济的问题。中小企业要实现生产中的规模经济，通过购并扩大生产能力确实是一个好办法。但购并需要成本。中小企业往往存在资金瓶颈，然而在存在聚集经济的情况下，中小企业也可以实现规模经济，这时大可不必从事购并活动。