蔡宏图是凭借国泰人寿起家的，但是多年的经营使他逐渐意识到了产品单一化发展的局限性。蔡宏图认为，国泰人寿是一家很大、有很好通路的公司，但短板是单一商品公司，将来的竞争力可能会减少。
譬如说，客户60、65岁以后，领了满期金，再来就什么商品也不能卖给他，因为他超过65岁，保险不能买了，而他那个时候正有一笔钱在，说不定不是满期金，而是因为他储蓄或事业有成，他有好几千万在，结果你竟然没办法替他服务。这个时候如果有银行的话，一些理财商品可以透过业务员向他推销，综合绩效一定会发挥出来。
事实上，蔡宏图对整合多元业务可以用“翘首以待”来形容，他认为：一旦寿险公司和银行结合的话，综合绩效会出来，客户群中间当然有重叠，不管怎样，这一定是一加一大于二；第二，可以运用的行销管道会很多。比如银行有一、两百个分行，我们自己有三、四百个据点，这样就有更多的行销据点。然后，产品方面，银行有银行的金融理财套餐，国泰人寿有保险，银行可以卖国泰的保险，国泰的人也可以去行销他们的金融产品。
为了迎接多元时代的来临，蔡宏图做了很多扎实的准备。着力对员工进行了更完整的教育和训练，即所谓的cross selling（交叉行销），让员工在强化寿险专业的同时，扩展学习到产险、节税、理财、计算机、放贷等专业知识，大幅提高了队伍的整体素质。
“这个客户我可以卖他很多东西，我可以透过银行、透过证券去卖保险，我也可以透过保险去卖银行的理财套餐和卖投信的基金，未来是一个‘整合行销’。”蔡宏图说。
整合行销的关键应在于网络的规模与质量，而这正是国泰早就形成的无人可比的强处所在。
2001年10月1日，台湾实施《金融控股公司法》，准许银行、保险、证券三大金融业跨业经营；金融机构可依其经营目标直接投资或收购子公司，以扩大金融版图。蔡宏图敏锐地察觉到国泰的拐点到了，于是2002年国泰金融控股股份有限公司成立。
与之相伴，蔡宏图动作频频。2002年4月，纳入国泰银行、东泰保险，并于同年8月将东泰保险更名为国泰世纪保险；2002年12月，纳入体质良好的世华银行；2003年4月，成立国泰创投，并使其成为子公司。2003年10月，世华银行与国泰银行合并为国泰世华银行；2004年4月，成立怡泰贰创投，2004年7月，成立怡泰管顾；2004年8月，成立国泰综合证券，2005年9月，又正式纳入第七商业银行。一个结合了保险、证券、银行等多元化的大型金融机构横空出世。
到2004年底，国泰金控的资产达到6795亿元人民币，当年实现营业收入亿元人民币。并设有570处营业据点，拥有31300名员工和1000万左右的客户，可运用资金（含房地产与股票、债券投资）更高达兆新台币之巨。
1000万左右客户，意味着台湾几乎每2个人中，就有1个人是国泰的客户，兆新台币更是台湾一年GDP的15%。
在不同的产品有共同的渠道和销售顾客时，往往会产生协同效应。老产品带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场，从而增加销售总额。同时，由于面对共同的市场，因而企业不需要为新产品增加额外的销售费用，从而使企业单位营销成本降低。对于人寿、银行、证券这些有着密切关联的产品，整合到一起，能够发挥原有的营销渠道最大的功效。
同时，多样化经营的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散经营风险的目的。以此目的而实行的多样化战略，应确立使企业风险最小，收益最大的产品组合。一般来说，企业应选择在价格波动上是负相关的产品组合，这样最有利于分散风险。而高度相关的产品组合，不利于分散经营风险。这种高度相关包括：所有产品都属于产品生命周期的同一阶段；所有产品都是风险产品或滞销产品；所有产品都存在对某种资源的严重依赖等。
当然，企业在外部资本市场上筹集资金是要花费较高的成本的，同时，还涉及资格审定等问题。因此，实行多样化战略的企业可以在其企业内部建立资本市场，通过资金在不同业务领域之间的流动来实现各业务领域的资金需求。在实施多样化战略的企业中，一个非常重要的进步就是建立内部银行，内部银行的建立为内部资本市场的形成起着决定性作用。这一点，国泰金控表现各最为明显。
最后，当企业面临一个已经成熟的甚至是衰退的行业，急需在此产业中投入以获取增长是不明智的，为寻求企业的进一步成长，企业必须进入一个新产业。