国寿早期是日本式管理的年资制，大家排排坐着等升迁，而且还重男轻女。这种制度为国泰早期的稳定发展做出了巨大贡献，但是随着社会经济的发展，论资排辈式的管理无法满足日益扩张的国泰集团的发展，其中比较突出的问题主要有人员结构老龄化、人事制度对年轻人缺乏激励、内勤和外勤不平衡等。
蔡宏图先从外勤人员与薪资结构开始调整，接着再调整内勤。将人员的晋用、升迁、考评都调整为“绩效导向”，让升迁更为透明。
调整后，国泰人寿一有职缺，就会在公司网站刊登“要人”讯息，凡是资格符合者都可应征。过去经理职位只能由职阶一级的人担任，职阶二级的可代理。现在，即使是四级职阶也有机会，而且那些崇拜蔡宏图几近疯狂的女职员们，更是看到了希望：人事改革开始不久，他就破格提拔任用了四位女科长。
同时，他还专门针对各个营业据点的外勤主管，推行出一套“新制”，一方面要求这些主管要自己做业务才有收入，一方面又“还政于民”，让业务系统发展自己的支持关系；而先前的只重招揽保单的专招制和强调售后服务的展业制也随着环境，被慢慢演变成区域经营制……一套套的办法，都在颠覆着过去。
学者玛丽·凯·阿什说：“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。”
绩效管理得到了全球范围内越来越多公司的应用。著名市场调查研究公司Gartner曾经预测，2002年底，美国只有不到10％的企业实施了企业绩效管理，但到2005年已有40％的企业采用这一管理手段。
当然，并不是每一个企业在任何时候都需要推广较高级的绩效管理，华为在初期也只是坚持粗放式的“三高”模式。在推广绩效管理的时候必须对相关的成本收益进行衡量，同时考虑其实施的可行性。
（1）公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。
（2）公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨部门职能业务流程不清，则难以把上层的经营目标和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位工作本身混乱，在这个情况下难以开展绩效管理。
（3）典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、员工资格、工作基本规范，这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身不清晰，绩效管理便无法开展。
（4）公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，如果高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。