从1962年成立开始，国泰人寿就一直在台湾保险业一枝独秀，稳居同业第一的位置。蔡宏图加入时，国泰人寿在台湾的市场占有率超过50%以上。但蔡万霖为保持领先，继续创新，成立收费兼推销保险的展业部，加强售后服务，积极培训干部，为国泰的可持续发展打下了坚实基础。
然而，1984年蔡宏图接手国泰的时候，公司正处于鼎盛时期，但盛世背后却是危机暗藏。1987年，台湾开始对外资保险公司开放，1993年更全面开放市场。大批的外资保险公司因此进入台湾，这些公司的雄心勃勃和强势猛攻顿时让台湾保险市场烽烟迭起，险象环生。
面对高度开放后的市场乱局，蔡宏图一上任就展现出了沉稳远见的企业领导人本色。在外资以及市场开放后相继设立的其他本土寿险公司以高预定利率保单、打价格战抢夺市场占有率时，他沉着应对，意志坚定，坚持推行持续稳健获利的长期战略，以创新商品避开价格战的恶性竞争，虽然市场占有率掉到约3成，但是国泰人寿依然年年获利。时间一长，靠价格战抢市场的外资及本土寿险公司开始亏损的亏损，退出的退出，被并的被并。
但头把交椅的地位，国泰却坐得越来越辛苦。虽然蔡宏图一再强调：只要台湾的保险市场不断扩大，国泰本身保持成长，市场占有率下降没有关系。但面对越来越艰苦的市场环境，压力还是与日俱增。
“第一名最大的问题就是没有人让你追，你听到后面的喘息声就非常的紧张。”当时，蔡宏图曾这样向部属吐露心声。
同时，蔡宏图发现许多员工还沉迷在国泰的极盛时期，缺乏危机意识，认为不用做什么改变，国泰已经是number one了，为什么要改？虽然新契约占有率从55%掉到25%，还是第一名，紧张什么？
蔡宏图首先要改的就是这种没有危机意识的观念。“员工老是想，我们已经是第一名，所以现在用的一套办法，可以永永远远地用下去。”对此，蔡宏图在一次全体职工代表大会上讲了温水煮青蛙的故事。
美国康奈尔大学的科学家做过一个实验，把一只青蛙投进盛满沸水的铁锅里，结果那只青蛙就像被电击似地跳了出来，接着科学家又把它放进常温的水里，慢慢地加热，当水温升至70-80度时，青蛙虽然略约感觉到外界温度在慢慢变化，却没有往外跳，看上去仍显得若无其事，随着水温的上升，那只青蛙变得愈来愈虚弱，竟然在不知不觉中被煮熟了，仍不自知。
放在常温水中的青蛙之所以被煮熟，是因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应到外部激烈的环境变化，而对于缓慢而渐进的变化却习而不察。
蔡宏图认为，当企业在快速发展，作为企业的员工，如果我们仍然固步自封，不善于去学习和创新，满足于现状，没有危机感，对于缓慢而又渐进的环境变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了，仍然不知道。
今天的商业盈利之道，在于整个团队的协作、默契。特别是对金融等行业来说，只靠领导人的力量，无法做成任何事，只有团队成员共进退，才有取胜的可能。
在金融风险控制上，领导人必须让每一位成员具备应有的危机意识，并做好应对的心理准备，才不至于危机来临时乱了阵脚，甚至轰然倒塌。为此，经营者必须处理好下面三点：
（1）帮助员工树立危机意识，企业的员工是企业的一分子，企业和员工是“一荣俱荣，一损俱损”的关系，皮之不存，毛将焉附？如果企业的员工满足于现状，满足于眼前的成绩，就会失去青春的活力，变得步履蹒跚，那么迟早会被历史所淘汰。
（2）以身作则，进行从上到下的改革。领导者必须根据实际情况，针对危机提出改革举措，并且以身作则，带领员工共同进行变革。
（3）适当激励。制造危机意识仅是一种战术行为，而非战略行为，中国工农红军在长征路上没有一天不是在危机中度过的，是什么精神支撑着他们？是理想与激情让他们勇敢地面对一切艰难困苦，这是中国共产党人的文化体现。说明越是在艰难困苦的条件下，越应该培养积极向上的乐观主义精神。
当然，企业的危机意识不必作为“天天讲，月月讲”的企业文化核心，还要把握好“度”。因为过分强调“危机”，会使人斗志消沉，失去奋斗的动力和必胜的信心。分享“危机”，主要是经过“危”发现“机”，使企业获得持续发展。