2008年，富邦金控以6亿美元收购台湾ING安泰人寿，创下了近五年来台湾最大的寿险市场并购案，也是亚洲过去12个月最大保险并购案。该项收购使得富邦金控在人寿事业的总保费、首年保费市场占有率跃居第二，金控总资产超越万亿。
ING安泰人寿是一家有着20多年历史、品质优良的寿险公司。1987年，荷兰ING集团在台湾成立了这家命名为ING安泰的百分之百持股的子公司，2007年总资产高达新台币6000亿元，总保费收人高居第4名，保单约为380万张，客户人数约为220万。2008年上半年的税后利润高达13亿元新台币，每股税后收益（EPS）达元新台币，资本适足率（RBC）在250%至300%之间，可以说ING安泰是一家在台湾经营颇为出色的外资寿险公司。受次贷危机的冲击，ING集团陷于财务困境，正是在这样的背景下，ING集团才决定对外出售ING安泰。
此次富邦金控逆市而动，上演了一幕以台湾本地金控收购外资险企的惊天大搏斗，可谓是“一石三鸟”：
（1）价钱便宜且无现盘流出。
这次收购价格为每股元新台币，仅为2008年6月ING安泰人寿净值的倍。价格一经公布，业内普遍惊叹富邦怎么能以如此“便宜”的好价钱买下ING安泰。这次收购总价虽达6亿美元，但经富邦金控巧妙安排，竟无点滴现金流出，这在现金为王的今天，确显富邦金控与众不同的“鬼斧神工”。富邦金控承诺的6亿美元，系以发行新股5%加上约百亿元台币的现金，但ING集团承诺收到现金后，再用这些现金收购ING安泰的股票。
（2）双方产品与销售管道深具互补性。
ING安泰人寿有8100名寿险业务员，在期交等传统型业务上有优势，有效保单360万张、保户230万；富邦人寿则擅长银行保险，在投资型和年金业务方面有专长，有效保单约99万张、保户70多万。合并后ING安泰人寿将成为富邦金控的全资子公司，逐步与富邦人寿完成整合，形成全能性的、新的富邦人寿公司。
（3）加速进入中国大陆市场的步伐。
中国大陆目前对设立合资公司设有“235”条款，即办事处须满2年、寿险母公司须有30年的经营历史，寿险母公司资产规模必须在50亿美元以上。台湾因为地域狭小，金控公司在规模和经营时间上相对欧美公司来说处于劣势。ING安泰已经有20年经营记录，富邦人寿才十几年，鉴于此，富邦金控在推动ING安泰与富邦人寿合并时，以ING安泰为存续公司，这样有利于富邦金控进军大陆市场。
ING安泰收购的成功，蔡万才的智慧无疑发挥了至关重要的作用，但这次收购成功更是蔡万才秉承谨慎经营、保持充足现金流的成果。
现金流量即是指企业在一定会计期间以收付实现制为基础，通过一定经济活动（诸如经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目）而产生的现金流入、现金流出及其差量情况的总称。
按其来源性质不同，现金流量可以分为三类：经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。
在现代企业发展过程中，决定企业兴衰存亡的是现金流，最能反映企业本质的是现金流。在众多价值评价指标中，基于现金流的评价是最具权威性的。具体来说，企业可以按照以下的措施完善自己的现金流管理：
（1）培养管理层的现金流量管理意识。企业的决策者具备良好的现金流量管理意识是现金流量管理的基本前提，这个意识来自于现代企业制度的管理创新，代表着最新的企业财务管理理念，是现代跨国公司发展的必然趋势。
（2）建立现金流入流出管理制度，建立现金流量管理的系统控制框架。企业在开展现金流量管理时，必须制定有效的现金流量的集中管理制度，建立现金管理的框架体系。这样，企业就可以通过制定定期的管理、预算与预算控制报告来对现金管理进行及时反馈，做出相应的调整。
（3）建立相应组织机构，加强现金流量的监督与管理。企业要在管理人员定期进行监督的情况下，将现金管理落实到每一个部门、每一名员工，保证现金管理的每一部分都有人负责，不存在无人负责的不确定领域。同时，建立相应的奖惩机制来调动职工的积极性。
（4）建立以现金流量管理为核心的管理信息系统。将企业的财务管理从传统的记账、算账、制作报表为主转向财务控制、项目预算、资金运作、业务开拓、决策支持等主动运营上来，真正预测和把握企业现金流量的流入流出，以“现金流量管理”作为财务管理的创新核心，将工作流程与财务管理有机地整合在一起，抓住信息网络化这一机遇，实现企业管理跨越式发展，才能真正提高企业的核心竞争力。