1998年，东南亚金融危机席卷台湾，富邦集团前期过快增长所埋下的隐患一时间集中爆发，使得富邦集团的财产几乎缩水一半。幸好与花旗银行结盟，才渡过危机。但是这一次给蔡万才极大的震撼。
富邦内部人士说：这么多年来，“总裁”在每次会议上强调的主题都是紧抓“风险控管”。这显然就是记取了1998年金融风暴的惨痛教训。
2008年上半年，金融危机还没爆发之前，市场就传闻说富邦银已经提前警觉，开始紧缩台商的海外放款。
此外，蔡万才坚持旗下不玩高杠杆游戏，万事“谋定而后动”。
2008年底帮富邦成功买下ING安泰人寿的摩根大通银行台湾区负责人钱国维说，富邦这几年其实一直在市场上研究寿险公司，即使是出手买下的ING，也是两年前就开始谋划的。
2008年全球金融危机来袭时，富邦金控非但没有受到毁灭性的打击，反而逆势上扬。在金融海啸中，蔡万才家族以33亿美元的身价，第一次拿下台湾首富宝座。2008年底，富邦集团总市值首次胜过国泰集团；2009年3月，富邦集团市值达3400多亿元台币，比国泰集团的2800多亿元整整多出600亿元，富邦从风暴中脱颖而出的态势也越来越清晰。
宁可少赚，不可赔钱，表现在金融投资上，就是富帮坚持的慎重策略。减少亏损意味着盈利增加，这种投资哲学尤其高妙。
富邦能够在2008年的金融危机中转危为安，离不开蔡万才高超的财技，其中对风险控制的手腕尤其可圈可点。
今天，如何将风险控制在一个较低的水平，已经成为全球金融业发展壮大的迫切要求。现代金融业发展的实践证明：风险控制和金融业自身发展密不可分。控制风险、减少风险正是为了金融业自身更好的发展。
显然，只有稳健合规经营、资产质量优良的银行才能真正留住并不断吸引有发展潜力的优质客户群，才有持久发展的生命力。而资产质量差的金融集团，包袱日益沉重，不良资产大量侵蚀利润，不仅不能吸引优质客户，还会丢失原有较好的客户。
正如巴菲特所说，投资不亏损的秘诀是安全边际。这主要就是控制风险的问题。概括起来，金融业实施积极的风险管控主要包括以下几大部分：
（1）建立完善、垂直的风险控制机构体系。
大凡风险控制得比较好的金融集团，都有一个共同特点，即不仅建立了完善的风险管理体制，而且建立了垂直的风险控制机构体系。
（2）保持风险控制的独立性。
这种独立性不仅表现在风险控制要独立于市场开拓，还表现在程序控制、内部审计和法律管理三个方面。从程序控制上看，包括：采用合适的会计政策，确定合适的呆账准备金比例，内部报告和外部报告。从内部审计上看，包括：控制和管理政策的确立，控制程序完备性的测试，确认银行内部的操作办法符合外部监管的要求。从法律管理上看，包括：银行活动符合法律要求，与监管部门保持联系，为业务活动提供合同文本、警告违约风险等。
（3）建立相应的风险控制指标体系。
完善金融业风险控制的各项指标体系，建立一套专门的信贷资产法律。风险控制主要是通过科学的风险指标体系来实现的，包括金融资产的安全性、流动性和盈利性等一系列指标，并根据这些风险指标及时提供的预警信号严格控制风险、消除风险。鉴于目前逃、废银行债务已成为一个社会问题，非常有必要依靠法律的力量予以保护。
（4）建立健全各项风险控制的规章制度。
金融集团应当逐步建立一套有效的风险控制制度体系，其中应包括：建立健全以整体风险控制为目标的资产负债管理制度，以局部风险控制为内涵的授权授信、审贷分离及岗位操作与责任约束制度，以风险控制和评估为核心的风险管理制度和以风险转化为内容的保障制度。
（5）建立合适的风险控制奖惩制度。
考核风险控制官业绩好坏的主要指标当然是金融集团的资产质量，而资产质量是由分散的单笔资产业务组成的，因而对集团总体资产质量状况应当清楚地记录下来。对历来风险控制严格、尺度把握准确的风险控制人员，集团要有所激励。如果经过审计和调查，发现市场拓展人员或风险控制官在一笔贷款运作过程中有故意过失，则应视情节轻重给予相应的处罚。
（6）要建立独特的风险文化。
要把风险控制作为一种文化、一种灵魂注入金融工作中。我们所说的企业文化，它是一种能支配企业行为的思想性、灵魂性的东西，而风险文化是一个成熟商业银行文化的重要内涵，这个内涵就是风险威胁生存。因此，要更好地生存，就要勇于面对威胁并解除之。