成功企业家的价值，在形势一片大好、业务顺利时没人知道，但在景气转坏、业务大跌时就显露出来，摆在大家面前接受评估。张荣发，这个全球数一数二的船运界的总裁，凭借着40年的经验，以独到的眼光避开了目前冲击全球船运业的金融风暴。
2006年，当船运界认为形势一片大好，纷纷订购新船以迎接美好前景时，台湾长荣集团（Evergreen Group）总裁张荣发在接受英国航运专业刊物劳氏日报（Lloyd\'s List）访问时表示：长荣不打算造新船。此后尽管航运界订造万箱船的浪潮一波高过一波，但是张荣发既没有修改过任何看法，也没有落入行业的主流思维。
相反，张荣发在欧洲一次旅行中，频频告诫同行船东不要加入巨型船舶的“俱乐部”。他说：那些跟随潮流的承运商有可能再一次遭受经济衰退的寒冬。令人望而生畏的新船订造价格将抵消大船潜在的规模效益。到航运不景气时，你的万箱船可能只有半船箱子，而我五六千标箱的船则可以满舱。张荣发给人的印象似乎是“众人皆醉，唯我独醒”。
世界20大船运公司中，当其他公司竞相订造万箱船时，张荣发毫不动心。当时，长荣集团现役船队运力虽然名列第四，但是它的订单运力几乎为零。如果主要船运公司目前的订单船舶都能按时出厂，那么两三年后长荣的运力排名将降到第8位。张荣发对于长荣海运可能丢失的市场份额似乎并不过于担心。他认为排名并不重要，重要的是努力经营一项有利可图的业务。
81岁的张荣发在新加坡接受访问时说，法国航运公司CMACGM董事长来见他，要和长荣合作造大船，而且要造可运载万个标准箱的超级货运船。张荣发认为建造大船的风险太大，因而拒绝了这个建议。“造这么大的船，经济不好时怎么办，不可能支撑这么大货运船。”
“三年前，我已预感到经济会坏，也做了准备。一句话：造船时，要考虑到经济坏时能支撑吗？”
当时，人们认为他犯了一个极大的错误，现在才知道这是一个正确的判断，全世界只有张荣发看得最准。尽管用“寒冬”来描述集装箱未来二三年的前景未免太过极端，但是全球航运业已进入周期性的下行通道却是大多数业界人士的共识。在过去一两年内订造的一大批万箱船可能将面临半载航行的窘境。
而在今天，张荣发发现时机到了，他准备造新船了，可能在明年或后年。他打算在最坏的时期造船，这个时期造船成本会下降。但在作出订购新船决定时，张荣发首要考虑的还是一点：在经济坏时能支撑吗？
事实上，这并不是偶然的，长荣集团从1968年单一的杂货船舶营运商在不到20年时间内就成为世界上最大的集装箱船营运商，有着一向决策正确的纪录。但是，许多业界观察家现在摸不清头脑，猜测张荣发是否知道其他航运巨头高管所不知道的内幕信息。为什么在大多数公司陷于困境的时候，他每次都能逃过厄运呢？张荣发坦率地说：“我和其他人一样，没有什么内幕消息，我只是比其他人多了一份清醒。”张荣发自称，他的哲学思想来自航运业的繁荣与萧条交替循环的规律，而不是预见任何即将发生的具体威胁。他说：“积谷防荒。我不是一个预言家，但我在这个行业做了40年，已度过了很多风风雨雨。当遇到不可避免的萧条，庞大的船舶将遭遇不稳定。”
如果你面对的是一家在几年乃至十几年的经营历程中一帆风顺，从来就没有遇到过挫折和失败的企业。那么，要么它是上帝格外垂青的异类，要么它根本就是一个自欺欺人的泡沫。经济学家魏杰曾经下过一个预言：“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过十年，现在民营企业200个中间有一个生存下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长。”
为什么中国企业的平均生命周期只有8年？为什么当年名噪一时的“孔府家酒”、“三株”、“秦池古酒”等品牌都已烟消云散，退出历史舞台？为什么IBM、通用等国际企业的CEO们经常充电、考察？一切源于危机感！来自外界的危机感！自身的危机意识！
企业的危机意识说到底就是企业管理者与员工的危机意识。在谈到微软时，比尔·盖茨认为“微软离破产永远只有18个月”，这绝对是告诫自己管理层的警戒。海尔的领军统帅张瑞敏对自已的形容是“如履薄冰”，目的在于鞭策自己勤奋，保有制定战略的警惕性，企业文化中却渗透着“积极向上，奋勇向前”的精神。
公司在发展壮大的过程中，不可避免地会遇到各种危机。危机的出现并不可怕，可怕的是公司决策者临阵惊慌失措、手忙脚乱，缺乏应变能力，不能及时处理发生的危机，不能采取有效的解决办法和补救措施。显然，只有冷静下来，人的智慧才能“活”起来，才能寻找到摆脱危机的办法。
普林斯顿大学的教授诺曼·R·奥古斯丁说过：“事情发生后要迅速果断，做出快速反应。俗话说，好事不出门，坏事传千里。危机事件发生后，很快就会不胫而走。如果耽搁时间，只会扩大不良影响，恶化组织在公众心目中的形象。”为此，经营者要做到下面几点：
（1）尽快掌握事实真相。在处理危机时，首先要明确的就是危机的症结，找到危机产生最根本的矛盾所在，才有可能找到消除危机的突破口。
（2）调查研究，弄清危机来源。只有首先通过调查研究，弄清事情的来龙去脉，公司才能为以后事件的处理做到有的放矢。
（3）联系传媒，争取舆论支持。发生危机后，应广泛联系新闻界，利用新闻传播，增加组织的透明度，增强组织与公众之间的沟通与交流，消除事件的影响。
（4）坦诚对待公众和新闻界。危机一旦发生，往往成为新闻媒介及公众关注的焦点，这时当事人的坦诚往往成为博得新闻界的信任与支持的有效武器。
（5）维持私营公司形象，消除事件后果。在危机中，企业的形象极有可能受到挫伤，在处理危险的策划中，领导人要由始至终注意私营公司形象的维护。