施振荣常说：“宏基能够快速成长，从有形资产来看，是靠员工投资筹集大多数资金（前七年百分之百由同仁投资，1988年股票上市时尚高过七成）；从无形资产来看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。”
企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了要有相同的目的、理想之外，对做事的原则和方式也必须认同。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。一般而言，人数愈少，愈容易凝聚共识；反之，人数愈多，就愈不容易达成。
宏基今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造的。有些情景，至今仍历历在目。44岁的刘子龙现在是宏基国际电脑公司的经理，他回忆道：在创立宏基的第二年，他去应聘工程师职位，当时施振荣就曾坦诚相告：“宏基薪水不高，但微处理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒闭，到处都会要你。”
刘子龙说：“这就是施振荣的风格，他总是很坦诚地把真实情况告诉你，即使对公司的合作伙伴也是一样。”与施振荣一起创立公司的副总裁黄少华说：“施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做。”
当时，大学毕业的同仁进宏基工作，月薪才不过5000元新台币，在同业间是相当低的，但这些年轻人并没有因此退却，每当提起微处理器时，他们总是兴致勃勃、眼睛发亮。那时，宏基是极少数从事这个先进行业的公司。
这是宏基“姜太公钓鱼”的用人哲学。过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏基训练的员工符合未来社会发展所需，一定能吸引有抱负的人才到宏基来“自讨苦吃”。宏基企业文化所以能够落实，就是因为在发展过程中，交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直维持高度的士气与向心力。
大多数人的心里都有许多梦想，但往往在发现实现愿望非常困难时轻易地放弃了。而宏基的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。
宏基的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如：因为对“宁为鸡首，不为牛后”创业精神的认同，宏基喊出“小老板的成就”，以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感；由于深感过去师傅授技“留一手”的问题，宏基深植“不留一手的师傅”观念，希望主管都能尽心培养部属、传承知识。再如“接力式马拉松”，则为了矫正过去台湾企业短视近利的积习，期许同仁在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营。
早期，宏基的企业文化缘自创办人的共同信念，虽已在员工间形成共识，但比较没有体系。在宏基成立的第10年，他们归纳出4点——人性本善、平实务本、贡献智慧、顾客为尊。
从创立的第一天起，“人性本善”就一直是宏基最重要的企业文化。施振荣认为：当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。
团队和一般群体不同，它是一个有机整体，团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。团队的绩效源于团队成员个人的贡献，同时永远大于团队成员个人贡献的总和。而群体中成员没有协同工作的要求，群体的绩效是群体成员个人绩效的总和。
以团队为基础的工作方式可以提高成员的职业道德水平，团队力量的发挥是组织赢得竞争的必要条件，团队精神不等同于集体主义。团队精神可以使组织保持活力、焕发青春，积极进取。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。
戴尔电脑公司CEO迈克·戴尔认为：“一个人不能单独做成任何事。卓越的公司领导人都在一定程度上拥有成功的团队……领导人总是寻找一些在技术经验方面与自己互补的杰出人才一起提升其经营水平。”
对领导人来说，打造一支出色的团队，首先要选好人才，培养大家合作的意识、感恩的心态。只有具备了大局意识、协作精神和服务精神，懂得感激，团队成员才能提升战斗力，在合作中实现共赢。
一些跨国企业在招聘员工的时候，一个重要指标就是测试应聘者是否具备良好的沟通能力和团队合作精神。目的也是为了在日后工作中要大家精诚合作，获得更大的收益。