20世纪80年代末，IBM（国际商用机器公司）开放了个人计算机环境，导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟，计算机的制造和销售从统合模式（Integration Mode）走向分工整合模式（Disintegration Mode）。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。
宏基认为，对企业而言，面对市场的快速变化和激烈竞争，如果任何决策都要从事业单位反映到总部，再从总部下指令到事业单位去执行，商机瞬间即逝。因此，类似大型主机架构的金字塔型阶层组织在速度与弹性方面势必居于劣势。
1993年，宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构，将其运用到自己特有的管理模型之中，开始了自己的再造之路。在这个管理架构中，宏基在全球的单位都是与当地企业合伙的，并且当地股权过半，决策中心是各企业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支援、作为其他单位的“从”。例如：明基电脑（宏基集团所属企业）独立发展与制造监视器，是“主”的角色，其产品供应全球其他单位，是最专业、最有效率的“从”。
1995年9月问世的“渴望（Aspire）”多媒体家用电脑，是宏基产品发展史上极为重要的里程碑。这一被国际新闻界誉为“为家用电脑重下定义的”的计算机，它的意义不仅是一年200万部、高达上千亿新台币的业绩潜力，更是宏基“主从架构”模式运作的一次代表性的典范。这项由美国宏基主导的计划，是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划，皆由美国宏基负责；机械与电子设计则由明基和宏基电脑支援；电视广告是新加坡和新西兰联合制作；代表产品形象的卡通人物无得比小子（OOBE Boy）在南非设计。
这些合作事宜并未通过总部，而是由各事业单位直接沟通配合。如果“渴望”电脑的开发是通过传统组织结构的沟通方式，在总部与诸多企业单位之间呈报、争论、修改、核准，按照计算机行业研发全新产品的先例来推估，上市至少需要一年半到两年的时间。而且，这项产品的大胆创意，极可能已经消磨殆尽。而“渴望”电脑仅花了9个月时间就推出上市，击破了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口：“明天圣诞节要将宏基赶出美国市场”。
当然，在主从架构下，总部还是有必要制定某些运作规则的。宏基只对有关价格与品牌的大原则制定规矩。宏基只给各事业单位几点小约束，而让它们拥有相当大的经营自由度。
例如：地区性企业单位可以向不同策略企业单位订货，自由选择最理想的供应商，如果策略性企业单位因此而倒闭，这表示它本来就缺乏竞争力；同样，策略性企业单位以服务代工客户的同等待遇，与地区性企业单位往来，如果自有品牌产品在市场竞争不过代工客户的产品，表明该地区性企业单位竞争能力不强。
今天，这个世界唯一不变的就是变化。做生意的思路、办企业的理念如果不能随着市场形势的变化而变化，不能针对内部管理的实际进行调整，那么必然在经营中碰壁，甚至遭遇滑铁卢之败。
从1998年开始，张瑞敏在海尔推行“内部模拟市场”，让工序之间进行商业结算，目的是把员工建设成独立的“小老板”。从中我们可以发现，这是一个“个体空间决定组织成就”的革命性领导方略。它让员工真正走向市场、面对惨烈的竞争，通过给对方自由发挥的空间，来提升个人成就，进而提高企业经济效益。
与其被动应战，不如主动变革。张瑞敏在海尔推行的企业再造有着深刻的时代背景——网络化、信息化技术的发展重新塑造着商业世界，运作的效率都面临着新的挑战。经营者只有顺势而为，才可以充分发挥员工的潜能。
变革无止境，企业再造无疑也是一个永无止境的过程。以下几条经验对企业再造是极为重要的：
（1）企业在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。与欧美企业不同，宏基再造的特点之一是以原来的决策与管理者为主导来作调整，运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，任何措施都有缓冲时间，视具体情况进行调整，以不伤及企业元气为主。
（2）新的经营模式必须通过沟通来形成共识，企业转型难免会有冲突，如果决策者从悲观的角度去看待冲突，就会唯恐企业产生混乱局面，宁愿息事宁人。事实上，从积极的角度来看，冲突就是共识形成的过程，只要沟通得宜，通过时间消弥歧见、达成一致，冲突就会自然消除。
（3）要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。在再造过程中，因为结果的不确定性，员工必然会产生反弹与茫然，所以决策者必须有坚持与贯彻的毅力，而且必须订立阶段性目标，一旦达成阶段性目标，要适时地宣传战果，鼓舞士气，让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布，恐怕旷日费时，士气早已涣散。
（4）在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。