1991年，宏基发展出独步全球的“矽奥技术”，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破，但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感。
面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用“结合地缘”的国际化策略来突破瓶颈。所谓“结合地缘”，就是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。
可以说，“结合地缘”战略是突破“MIT（Made In Taiwen）”刻板形象的重要策略。对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品了。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力于保护当地消费者。
由此，从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。
此外，宏基还获得了如下的收益：
（1）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。
（2）有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。
（3）有利于冲破保护主义的市场障碍，在市场竞争中获得突破。
在激烈竞争的市场环境里，当规模向更大的方向发展时，一些公司规模越来越大，成为跨国企业，必然要求推行全球化战略。但是，全球化并非把一个地区成功的商业模式简单地复制到另一个地方，而是要在掌握当地人才、资源、市场特点的基础上，以全球化思考完成本土化操作。也就是说，要先有全球化思考，再有本土化操作；先完成本土化操作，才能真正实现全球化战略。
全球化思考是一种视野和心胸，本土化操作是一种务实和到位，二者相得益彰。显然，在一个地方开发新市场时，当地人才比外来者更加了解自己的市场、文化，在语言沟通、人文环境等方面更善于为顾客提供人性化、个性化、差异化服务。全球化思考，本土化操作，不仅表现在当地人才开发上，还适用于市场定位、资源统筹等。
如果说战略与策略要紧密结合，那么在全球化与本土化的关系处理上，我们同样要把握原则、注重策略，取得至善至美的效果。