1986年，扩张中的宏基制定了“龙腾十年发展计划”，从此开始了自己的国际化之路。这个计划分为两个阶段：1986—1991年，宏基集团总营业额从80亿元新台币（下同）提升到400亿元，1992—1996年总营业额达到1200亿元。
为了实现这个计划，宏基集团采取了如下策略：创自有品牌、广招国际化人才、并购国际企业、广设国际据点、引进国际资金、设立大贸易商、以大笔经费建立国际企业形象等。在此，我们仅讨论并购国际企业策略。
1987年11月，宏基进行了第一项海外直接投资——斥资700万美元（100万现金和600万宏基股票）收购美国康点（Counterpoint）电脑公司100%的股权。
康点是美国一家新兴的小型机电脑公司，其生产的多人多工电脑以自有品牌Counterpoint行销世界。产品附加值高，品牌形象好，正好符合宏基产品升级和设法打进美国市场的计划。但是，人算不如天算，购入康点后，个人电脑技术快速提升，32位元电脑大行其道，在软件的配合下也能具备多人多工的功能，宏基于1988年9月推出的小型电脑（以Concer为品牌）市场空间大受挤压，不久即失去生产价值。
这样一来，宏基美国公司不仅没有实现既定目标，反而增加了100多名高薪员工的负担，自此陷入了亏损的境地。
1988年，宏基斥资50万美元全资收购了美国售后服务公司（Service Intelligence）。这是一家小型的电脑维修公司；宏基收购的目的在于拓展美国市场，可视为是配合康点的经济活动。因此，以SI为根据地，在美国各地设维修点，结果员工急速膨胀。但是，宏基在美国的营业额却未能同步成长，这些员工成为宏基极沉重的负担。据宏基董事长施振荣估计，SI公司几年内造成的亏损高达2000万美元，是当时收购费用的40倍。
1990年7月，宏基屡败屡战，以9400万美元收购了美国高图斯电脑公司（Altos）。该公司成立于1977年，从事32位元网络多人使用电脑系统的制造和销售，产品行销全世界，有极强的行销网络，已在全球六十几个国家销售万台小型电脑系统。
当时，任宏基集团总经理兼北美洲公司董事长的刘英武，极力赞同这项美国摩根史担利银行介绍的收购案，并力主百分之百收购。而施振荣基于如下考虑予以支持：
（1）高图斯的产品技术可以满足宏基电脑技术升级的需求；
（2）高图斯的品牌及全球行销系统可以弥补宏基在品牌、知名度与行销渠道的不足；
（3）高图斯近四年的营业额在—亿美元之间，可使宏基集团营业额迅速增长1亿多美元，有助于实现1991年总营业额400亿台币的目标；
（4）刘英武来自蓝色巨人IBM公司，国际化判断力应该不会出错；
（5）据刘英武的资料分析，高图斯1988年和1989年亏损，但只有500万美元和300万美元，情况并不严重，而且该公司还有现金3000万美元和价值2000万美元的房地产，只要收购价合理，此收购案的风险并不大。
但是，没想到事与愿违，宏基“收留”的高图斯原班人马，观念无法适应新的策略，反而进行“抵制”，结果市场大量流失，仅仅一年便几乎到了穷途末路的地步，1992年高图斯在市场上已找不到立足之地，只好将原来的生产线改为装配宏基个人电脑。
尽管刘英武在美国全力整顿，将康点、SI、高图斯都并入美洲公司统筹管理，不断裁掉不适用的和多余的人员，但整个负担实在太大，营销费用居高不下，将1991年初宏基裁员预估省下的亿美元人事支出轻易吞噬。再加上美国百克贝尔和戴尔公司引发的配销革命带来的冲击，宏基集团于1991年出现了创业以来的首次财务赤字，亏损达6亿余元。
然而，经历上述一系列的“教训”，宏基逐渐摸索出了自己的国际化模式，并在实践中证明其国际化模式是成功的。宏基模式就是要通过“三大赢的策略”来实现自己的国际化转身，即以改造流程的“快餐店模式”、改造组织的“主从架构”和在新经营学下产生的“全球品牌，结合地缘”。
从1992年起，宏基逐渐形成了上述新模式，经营状况好转，并进入又一个高速发展期。1996年，宏基的营业额超过500亿台币，成为全球第七大个人电脑公司。
近几年来，随着全球经济一体化和我国加入WTO成为现实，越来越多的中国本上品牌更加注重国际化经营战略，参与世界竞争、与世界跨国公司一道分争国际市场是必然的趋势。
然而中国企业大举进军国际市场的时候，那些环境条件较好的市场基本上已被欧美巨头们垄断，没有足够的国际资本实力，盲目地进军欧美市场，最终只能是狼入虎口。对于任何一个希望成为国际巨头的中国企业来说，走出国门、走向世界只是一个时间问题。如何进军国际市场？从哪里开始？是个需要思考的问题。但是有一点是必然的，那就是国际化的道路上必定是荆棘丛生。
国内企业应该积极地学习那些相对成功的国际化企业的国际化经验，例如家电行业的海尔等。市场没有优劣，在国际市场中能够占有市场才是最关键的，即使在非洲也照样可以赚钱，可以赢得品牌的胜利，积累大量国际化经验，这是开拓欧美市场的必经之路。