施振荣出生于台湾西海岸的港口城市鹿港。他家很穷以至于他上了高中后才穿上皮鞋。父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。母亲对他一生影响很大。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具、织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。
他曾经帮着妈妈在店里卖鸭蛋和文具。鸭蛋一斤3元，只能赚3角，差不多是10％的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经营上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋好，其实，卖鸭蛋所得远比文具多。
鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次，文具利润高，但有时半年一年都卖不掉，不但积压成本，而且利润早就被利息吃掉了。鸭蛋薄利，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏基，建立了“薄利多销模型”。
有一段时间，施振荣40％的时间都花在出差上，但在其他地方总吃不到比台湾更好的中国菜。他很奇怪为什么中国菜不能像麦当劳的汉堡包一样在全世界品质一样。他也注意到采用台湾主板的兼容电脑商，全世界到处林立，但商品品质参差不齐，没有品牌形象可占，就好像遍布全球的中国餐馆，没有统一的品牌和质量。他形容这些产品是“垃圾”。那时，宏基也是在台湾组装PC机，以便施振荣能监督质量。“为什么宏基不能贩卖新鲜的电脑？”施振荣想。
在此理念下，宏基由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏基已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等都从宏基在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散在世界各地的34个据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。
在这样的背景下，施振荣把自己的经营方法称为“快餐战略”，宏基保证为每位零销商提供“最新鲜的配料”。他发现当今的电脑巨人包括苹果、康柏和惠普等公司都要从原件制造商那里购买存贮芯片、驱动器、显示屏及其他部件，而后再印上自己的品牌标志。施振荣认定宏基应从原件制造开始。现在宏基出品的笔记本电脑通常被印上了日本公司或德国西门子公司的商标。原件制造为宏基赢得了29％的营业收入。当然，宏基也生产自己的品牌电脑。
宏基设在台湾和马来西亚的生产厂以及设在曼谷和布宜诺斯艾利斯的装配厂可以随时为零销商就近提供最新的技术服务。这不但降低了运输成本，还使得宏基能够以比康柏低5％到10％的价格称霸全球。由于建立了完善的产销构架，宏基几乎不需要依靠任何一家原件制造商就可以生产出最热门的电脑。施振荣可以毫不夸张地说，他的电脑款款都是经典之作。用他自己的话来说：“我们的电脑就像麦当劳的汉堡包一样脍炙人口。”
做大做强，是许多企业的梦想。经过几十年的艰苦奋斗，宏基帝国已悄然成形。做大，意味着有了足够的市场规模，市场占有率、销售额、经营利润都不是普通企业能相提并论的。这时候，经营者需要固化自己的盈利模式。
通常，领导人要抓住客户与产品这两个核心要素，在这上面做文章。但是，不要孤立地去理解它们，必须将两者进行有机的结合，形成一以贯之的体系。市场就是客户与产品的合体，抓住“客户”和“产品”这两个关键，实现二者的完美融合，就能产生良性循环，使企业发展像滚雪球一样越做越大。
英特尔创始人葛洛夫在《10倍速时代》中说：“请依照市场所能接受的程度为你的产品定价，并且采取‘以量制价’的策略。然后要拼命想办法降低成本，直到你能够以这样的定价获取利润。这种策略必定导致量产量销的规模经济形态。”
经济学上讲就边际效应，生产多少，就销售多少，这几乎是企业最佳的运营状态。实现这个目标，有一个基本策略，即“市场定价→以量制价→降低成本→获取利润”。