辜振甫认为：“一位成功的经营者，不能只看他生前的成就，而要看他培养的继承人，在他死后经营绩效是否能发扬光大。”
早年在日本企业工作的经验，使得辜振甫很重视专业经理人才的开发利用，他用人的原则是“用人不疑，疑人不用”。他所属企业完全是由经他授权的干部们负责运行，辜振甫很少在外进行遥控，不像有些董事长那样牵肠挂肚、不愿意撒手。
有人问辜振甫为何如此洒脱时，辜振甫微微笑着表示道：“也许我不在国内，干部们做的决策还要比我高明哩！”
辜振甫担任董事长的台湾“中国信托”，于1966年设立了一个研究机构——台湾经济研究所，其宗旨是为台湾工商企业界“提供各种经济预测资料，并就可能发生的迹象预以各种适当的对策，期能于经济情势有任何转变时，协助企业有效把握契机，俾与政府之经济研究机构配合，而收相辅相成之效”。
当时，辜振甫聘请了蒋硕博士担任第一任所长，以期实现企业界出“财力”、学术界出“人力”的主张。1985年3月辜振甫又将台湾经济研究所改组为产业咨询委员会，作为台湾当局有关财经问题的幕僚单位。委员会由辜振甫任主任委员，咨询委员中有官方、学术界和民间企业的代表，台湾首富王永庆以及林挺生、林永梁等著名企业家都名列其中，阵容十分强大。
作为台湾当局财经工作组的召集人之一，辜振甫还对台湾“中华经济研究院”起了间接催生的作用。这个机构成立于1980年，任务主要是对台湾经济、大陆经济、国际经济进行研究。
提到辜振甫的夫人严倬云，许多人并不陌生。她是林伯寿的侄外孙女，林熊祥的外甥女，辜振甫从人称“四爷”的林伯寿手中接任台泥董事长，使台泥成为林、辜两家一脉相承的特殊型态。
辜振甫用人的另—条原则是“内举不避亲”，唯有才干者委以重任。故而与辜氏家族有着姻亲关系的叶明熏、林明成、辜濂松成为了改组后的台湾“中国信托”的董事会成员。尤其是辜濂松，他是辜振甫兄长辜岳甫之子，曾在台湾中华证券担任业务组组长，经常到国外研习，才干增长很快。辜振甫提拔他担任副总经理，1973年又正式升任总经理。辜振甫主持台泥很忙，中国信托的事务都由辜濂松主持，是辜振甫的得力帮手。
当然，辜振甫最擅长的还是“人心收揽术”。早年，每逢春节他都要到所属各厂拜年，亲切地叫出老员工的姓名。并注意职工的福利，比如台泥专门建了宿舍，解决南部员工子弟北上就读的住宿需要。
作为一位世纪老人，辜振甫经历坎坷，既有传统文化的熏陶，也有留学经历的演习。因此，在人事管理上，他兼收并蓄，取长补短，从东西方文化中汲取有益因子，成就了自己独特的用人智慧。
用人的学问很大，说不完，也用不尽。人事管理最重要的是到位，取得圆满的效果。今天，国内外商业交流日益频繁，古今中外的用人哲学都可以作为领导人的参照。但最重要的是，领导者要拿捏好分寸，做到刚柔并济。
企业要做大做强做久，必须有一支稳定的人才队伍。坦率地说，这支队伍的成员应该是公司长期发展中成长起来的老员工、优秀员工，他们是公司的骨干。
随着人力资源管理技术的拓展，现在的公司往往更加重视人事管理刚性的一面，即制度化、规范化，然而传统人事管理中的人文关怀对于企业依然十分的重要。
著名管理学家、通用集团总裁杰克·韦尔奇说过：“你可以把我的工厂搬走，留下我的工人，不久的将来我必将有一个更出色的工厂出现在你的面前。”由此不难看出，核心团队成员对一个公司发展的决定作用。
那么，如何打造一支能战斗、肯吃苦、对公司不离不弃的队伍呢？方法很简单，那就是要在选人、育人、用人、留人上做足功夫，让那些优秀员工跟随企业一起成长。
公司成长需要不停地修正、改变一些东西，就如同一个小孩，在他的成长过程中，必须一年年丢弃不合身的旧衣，改穿合乎自己尺寸的新衣服。在这个过程中，一些员工会离职，或者被淘汰，但是应该有一大批优秀员工留下来，成为公司的核心成员。
事实上，吸引人才不是很困难，给高薪就可以，但吸引人才后要是没有一个让他发挥所长的平台，人才最终还是会飞走的。要吸引凤凰，就要先把巢筑好，这就是企业文化建设、员工发展空间的问题。这一切，都在企业选人、育人、用人、留人上完成。