张忠谋一直致力建立台湾集成电路公司的企业文化。1996年上半年，他花了很长时间，把从事企业管理40年的心得，写成10条经营理念，例如：诚信、以客户为伙伴、专注本业、建立开放型管理环境等。
“企业文化一如民族文化，”他说，“德国、日本为什么能迅速复兴，就是有坚强的民族文化，企业没有文化就等于没有灵魂。”
走进台湾集成电路公司，可以看见这10条经营理念悬在墙上，印在文件上，连餐厅的电子看板都打上去了。公司副总经理林坤禧说：“企业文化要落实，员工的升迁、考核都要以此为标准。”
全球领导学权威史蒂夫·柯维说：“在建立期，领导人是文化的塑造者，要将价值、信仰、基本原则内化成组织行为。”
最先确立的是诚信。台湾集成电路公司对供应商绝不收回扣，供应商来找张忠谋推荐产品，虽然他会交给采购部门，但同时会指示列入考虑，不必特别处理。“他们找我和不找我都一样，”他说，“完全以品质和价格决定。”
他们的会计处理也是用最严格的准则，张忠谋认为账面好看只是短期的，对长期竞争力有损。“他选择做企业家，不做生意人。”公司副总经理黄彦群说。
诚信不只对外，对自己同事也要有诚信，答应同事要完成的事，就应该完成。张忠谋认为：“没有诚信，所有秩序都会瓦解。”
对客户，他们注重承诺，同行企业说3个星期交货是指平均3个星期交货，但在台湾集成电路公司“是指3个星期一定交货”。
一旦企业文化扎根，就能免除很多争议，也节省时间（管理成本）。例如：台湾集成电路公司经营理念中，有一条是坚持代工本业、自己不做产品，以避免和客户利益冲突。因此面对做产品可能比做代工利润还好时，管理阶层不必讨论就已有共识，不会涉足产品制造。
美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，真正的激励要与企业文化相协调。
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。
有这样一个真实的故事。二战时期德国投降后，设于柏林的英特来公司的厂房被炸得只剩下残垣断壁，一片荒凉。战后余生的公司总经理走到一片瓦砾前，精神绝望，眼噙泪水，工厂毁了，人没有了，一切都完了。
可是奇迹出现了，连续几天，公司职员陆续来到工厂废址前，在战争中幸存下来的几乎全部来了。他们围着总经理说：“我们人回来了，一切东西也会回来的，我们开始干吧！”不到五年，英特来公司便恢复到战前水平，十年后便成了实力雄厚的跨国公司。这便是企业文化的力量。
从某种意义上说，文化是最重要的，是高于一切的。人有所思才有所动，企业同样是先有文化理念才有行为。业务做大以后，张忠谋注重企业文化的塑造，恰恰体现了他高瞻远瞩的一面。
“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。”一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，这样的企业也就从根本上失去了发展的目标性、方向性和战略性，也失去了立足于现代市场竞争的前瞻性、能动性和适应性。分析国内外先进企业成功的因素，突出企业的文化管理，充分发挥人才优势，调动人的积极性，具有完整的文化体系和深厚的文化底蕴，是一个重要的保证条件。
张忠谋对台积电企业文化的用心并非空穴来风，而是基于现实竞争的考虑。他早已经意识到，知识型企业必须在文化塑造上产生内聚力，才能留住优秀人才，充分激发人才的创造力，这是获取竞争力的根本之举。
对此，海尔集团总裁张瑞敏也说过：“公司发展从根本上讲靠的是文化，公司最根本的竞争力是文化竞争力，公司的一切是由文化这个核心派生出来的。”
在公司中，如果对所有管理弊端和公司不能做强做大的原因进行深入账追究的话，无一例外地都会发现——最终的责任者实际上是企业文化。企业之所以长不大，最根本的原因就在于存在组织文化的匮乏，或者存在着一种灰色的文化基因。
企业竞争力的最高层次是企业文化。因为研发和品牌归根结底是依靠人去做的，企业只有在发展过程中逐步形成自己独特的企业文化，有明确的经营理念，包括企业宗旨、目标、价值观，适合于市场经济和当地文化的管理思想和管理体系，有严格的纪律和行为规范，企业才能坚持正确的发展方向，进行有效的管理，才能有强大的凝聚力，使每个员工都能贡献自己的智能，从而使企业持续稳定地发展。