团队工作追求一种实效，而不是停留在表面形式上。在一个公司里，没有壁垒森严、互相推诿，大家都在寻求解决方案，为了同一个目标而努力做事，这是事业成功的重要基础。
在日常管理中，郭台铭对官僚作风深恶痛绝，总是提醒大家要踏踏实实工作，要求中层干部带领团队稳扎稳打、步步为营。
早年，美国苹果电脑最早由韩国的LG拿到了代工的定单。后来，苹果推出了半透明的机壳，鸿海有了发力的机会。
当时，苹果指定LG把样品给鸿海参考，但是后者迟迟没有给。郭台铭明白，对方早已经把自己当成了一个有力的竞争对手。于是，他决定自行开发半透明机壳的模具生产。
最艰巨的挑战在于，苹果电脑的半透明机壳上要打出几百个直径不到1厘米的散热孔，要求机壳不能变形，这对从没涉足过这种产品的鸿海来说，绝对是一个挑战。研发无疑是需要时间的，此时郭台铭完全可以把责任推卸到LG身上，因为它没有提供样品。
但是，郭台铭带领研发团队找到了方法，直接做好带孔的模子，既迅速，又节省成本。经过艰苦的攻关，鸿海最终研制成功。他常说：“团队建设，最重要的是把集体利益置于个人利益之上，千方百计节约成本、降低费用，为公司创造利润。”
在他眼里，大家都要时刻维护集体利益，形成这样一种文化，战斗力就会倍增。就像一群蚂蚁准备过河，大家紧紧抱成团，而不是分散行动，就会成为一个整体，漂浮在河上，到达对岸。
显然，个体强调自己的利益，忘记与大家合作的重要性，忽视团队的利益诉求，会降低企业的盈利能力、竞争力，最终伤害团队中的每个人。事实上，在全球化市场征战中，郭台铭每开辟一个新市场，都对那里的员工强调：集体利益要高于个人利益。
在一个团队里，彼此之间既应互相帮助也要相互学习，要深刻理解集体利益的重要性，就要明白自己位置的重要性。郭台铭常常对员工说：“不懂就要问，想保住面子的人，最后会连里子也输掉。”别人不会把所有事情都告诉你，除了自己在实践中体会、总结，最重要的就是主动问。一个团队只有保持谦虚谨慎的学习态度，才能够有持久的战斗力。
无论是发展业务关系，还是专门拜访，郭台铭只要接触到对方，肯定会向他们请教企业管理的思维方式，以及外商公司的运作体系，交谈之中常常忘记了时间。
1986年，郭台铭大批买地扩厂，购进了许多进口设备，包括从瑞士引进高速连续冲床机。最后，郭台铭还成立了一个对外技术窗口——“对日工作小组”，目的是聘请日籍顾问，从日本引进一些精密机械制造技术，这无疑也是一次团队学习的机会。
富士康作为科技企业，“代工”的效率绝不仅仅是传统意义上的绝对数量，衡量其团队战斗力更重要的就是创新能力、研发能力。
鸿海从代工做起，发展成一家高科技集团，掌握了许多核心技术，这种成功完全是其各个团队千锤百炼锻造出来的。连接器、镂空机壳等许多产品都很不起眼，但是鸿海不但把它们做得很好，而且做得很专业。有的形成了一个产业，衍生出新的竞争力，这都是经营策略、追求卓越带来的超越。
由此可见，真正的策略家不但能够胜出策略，甚至能进一步改变游戏规则。郭台铭带领鸿海做到了这一点，他说：“路遥知马力，逆风练劲旅。一颗有生命力的种子无论落到怎样恶劣的环境里，都会长成参天大树，严酷的环境只能使它更能抵抗风雨。”
逆境给人压力，容易让人成长，这就是通称的“最佳逆境原理”。企业发掘员工潜力，不妨从“逆境”入手。这也是郭台铭带领鸿海快速跃进的捷径。
杰克·韦尔奇被称为20世纪最成功的企业家。1981年，他成为美国通用电器公司（GE）总裁，迅速换掉几乎所有高级主管，彻底改造了这家官僚习气浓厚的公司。
从普通员工到高级主管，韦尔奇给所有人带来了压力。尽管抱怨不断，但是美国通用电器公司的总销售额从1980年的268亿美元上升到2000年的13000亿美元。
韦尔奇和他领导的通用公司能够成功，员工能够创造不平凡的业绩，是因为引入了“最佳逆境原理”，大家在巨大压力之下发出求生本能，实现了可能达到的最好绩效。
“生于忧患、死于安乐”，提升团队战斗力，必须有意识地造就一个竞争性的企业文化，比如目标设定、定期考核、严格的奖惩制度、经常性的培训、正反面典型的树立等，激发员工的敬业精神和创新能力。
当然，压力也会带来破坏作用。企业环境如果竞争过度，员工承受压力过大，将会适得其反。至于这个度，则是领导者领导艺术的体现。