创立台塑集团后，王永庆除了继续研究市场外，对待跟自己打天下的人，也非常用心。他的目标就是：让大家得到应有的回报和福利，乐意追随自己干事。
一位台塑的主管回忆说：“有一次，我到总裁的办公室报告公事，见到老板后，先交代自己前一天晚上与客户喝酒，残酒未退，加上受到腮腺炎影响，脸才会红红的。”
听完叙述，王永庆不悦地说：“不会喝酒就不要喝。”但是，随后又询问这位主管有没有看医生，听到对方说看了脑神经科，王永庆立刻纠正道：“那样看不好的，没看对科。”旋即拿起电话，打给长庚医院高层，指示马上为这位得腮腺炎的主管挂号。结果，这个主管大为感动。
说到这个长庚医院，不得不提坐落在厦门的另一家同名的医院。那是王永庆先生投资设立、目前大陆最大的台资合作医院，也是台湾长庚医院在大陆设立的第一个医院。当年，王永庆对该医院的建设倾注了大量的心血。
早在医院建设之初，他就反复嘱咐要先把员工宿舍楼盖好，甚至对宿舍楼的布局、装修都做了一系列的安排。2006年医院开业的时候，已经92岁高龄的王永庆为了表达自己的诚意，亲自从台北搭机到金门，循厦金海上“小三通”线路来到厦门，视察长庚医院的建设情况。
按照王永庆的吩咐，厦门长庚医院所有建筑物中，宿舍楼是最早盖好启用的。他对长庚医院员工住宿环境的关心，对员工福利保障的关怀，至今仍让那里的员工感到非常的感动和敬佩。
将心比心，王永庆把对员工的关爱融入切实的关怀中，让大家感受到了融融的暖意。这种情感激励之道，收到了天下归心的效果。当然，在情感激励之外，王永庆没有忘记“物质奖赏”这个法宝。他对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。
在台塑，激励方式有两类：一类是物质的，即金钱奖励；另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励，以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作，王永庆的“奖励管理”制度造成了“1＋1=3”的效果。
王永庆是从苦日子里熬过来的，他既知道打拼的不易，也懂得人才付出之后应该得到应有的回报。所以，对那些踏实做事、做出贡献的员工，他不吝奖励。
很多商人在创业之初都能“共苦”，维持亲密的关系，抱团打天下，但等到企业发展壮大以后反而不能“同甘”，有的甚至反目成仇。其实，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下共渡难关、同舟共济往往是唯一选择。但困难的是在危难之后，苦尽甜来，仍能为对方付出感情，不忘带给为你“打江山”员工利益的人，才最难得，他的成就也会更大。
王永庆无疑就是这样的人。他不仅以商业的理念经营企业，更以仁慈经营人心，所以台塑的团队很有凝聚力和战斗力。由此也不难理解，几年前王永庆去世后，台塑为何有那么多老员工在他的灵前失声痛哭。
企业刚创立的时候，一般比较艰难。一个老板，几个员工，再加一间小屋，几个人同心协力，白手起家，终于独占鳌头，成就自己的事业大厦，这样的例子在商业史上数不胜数，许多企业巨头由此而来。毫无疑问，王永庆也是走的这条道路。
业务多了，规模大了，企业如何最大限度地发掘人力资源，创造更大成绩呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”问题又出来了，怎样重用人才？通常的做法，一是给他职位，二是金钱激励。职位要给那些能干的、有抱负的下属；对于大多数员工，金钱方面的激励让他们感觉更实惠。即使再有抱负，再想干事的人，也是凡人，凡人就有物质方面的要求。
王永庆明白，自己吃米饭，总要让下属喝点粥；如果下属连粥都喝不上，结局就是成为孤家寡人。所以，要当好大老板，必须懂得“散财”。
抱着现有的财富不放手，到头来只能是个无人理会的“守财奴”，只有懂得合理散财的老板才能更好地运用“人才”这一重要的战略资源。财产是必须要流动的，该散的钱一定得散，这样才能聚得了人。散财不是“败家”，而是为了聚人，从而达到聚财的目的。散财聚人，时刻注重将“人才”作为重要的商业资源，这样你的企业总能比别人获得更多的先发优势。