华润不但与华远有着不解之缘，同样与万科有着不解之缘。华润的黄铁鹰，这个毕业于中国人民大学工业经济系的硕士生，精通企业的管理理念，现在是北京大学光华管理学院组织管理学访问教授，专门讲企业案例分析和企业的内部管理，也出过几本“领头羊”之类的书籍，是我多年的好朋友，也是个优秀的将才，却不是个有深谋大略的帅才。
黄铁鹰也曾任过万科的董事，华润与万科的交易正来自于王石的“减法”。20世纪80年代中期建立的企业，大多中过“多元化”的毒，都采用过“跑马圈地”的办法，看到机会就去试试，一是因为没有一个支撑企业发展的长期战略，二是因为没有具有市场竞争力的主业，于是总想东方不亮西方亮，这大约是摸着石头过河的必然结果。
几年的磨炼之后，王石认识到，要集中精力做好主业，并将这个主业选择为房地产，因此决定大刀阔斧地做“减法”，将万科非房地产的多元化都减掉，将管理的核心和资金集中于房地产的产业化。
于是万科首先将净化水业务卖给了华润，其后又将万佳商业卖给了华润成为华润超市，还将制造礼品的企业和拍过几部电影的文化公司也都逐步剥离了，只留下房地产的核心业务，并将房地产业务集中于住宅产业。这种减法最终让万科成为世界生产量第一的住宅开发企业。
但仅仅有减法是不行的，还要充分利用资本市场的融资，才能让万科迅速成长起来，华远的境外融资让万科看到了榜样。华远恰恰是凭借境外合资与境外市场，迅速从一个远远小于万科的企业变成了超越万科数倍的企业，这是让王石最眼红的融资，也是在中国紧缩调控时期整个中国最典型的融资案例。
王石领导的万科并非没有进入资本市场，万科早于华远进行了股份制改造，是最早进入深圳主板市场的先行者，也是中国排在第二号的上市公司。但不同的是，万科缺少一个像华润这样的大股东，一是有战略的发展眼光，二是有资本市场的运作能力，三是自身有投资入股的支持能力，四是有市场的号召力和影响力……当然，华润还有许多方面的优势。
王石眼红的恰恰是华远找到了一个好的大股东，万科则因为自己的大股东不具有能力和优势而无法施展王石的抱负。
万科的股权结构中，78%的小股东的流通股是最大的原始股东，万科改制前的上级公司只持有8.11%的股权，却是第一大股东，并控制着董事会的席位。当这个大股东无能力在扩股时跟进时，就拒绝万科进行扩股，因为扩股会降低他们的持股比例而失去对万科的控制权。每次万科的股东大会通常都达不到50%以上的股东参会，只有25%.35%，因此大股东虽然只有8.11%的股权，却控制了董事会和股东大会。
华远的一连串融资让王石产生了主动卖掉大股东的念头。
从1996年我和王石就开始讨论，借助上市融得的资金进行收购，让华远成为万科的最大股东。1997年我与王石再次沟通，得到的答复是，深圳特区发展公司（简称深特发）大股东同意转让这8.11%的控股权。华远公司于6月17日召开了董事会，通过了同意收购万科的决议，6月18日晚，我带着1000万元的定金支票去深圳签署股权转让的合同。
那天的飞机因天气问题晚点了，到达深圳已经是半夜12点多，万科的财务总监郁亮（现任万科地产总经理）在机场迎接我和董秘窦志康及助理郭锋锐（现任华润置地副总）。在路上，郁亮告诉我，深圳特区发展公司刚刚换了书记，可能情况有变，让我做好思想准备。我以为是转让的条件可能会发生变化，并没有太在意，晚上还香香地睡了几个小时。
第二天上午，按预定的计划安排，郁亮带着我们三人到了深圳特区发展公司的办公室，准备开始协商股权转让的事宜。深特发公司的工作人员将我们接到了会客区，让我们先休息，说：“领导们正在开党委会。”让我们等消息。我不知道他们在讨论是否继续转让股权，还以为他们在商量转让的条件。
约10点钟，党委会结束后给我们的答复是，决定不出让万科的8%的股权，我连党委书记的面都没见着，就郁闷地离开了深特发。
这本来是件事先有沟通的非常严肃的事情，却因党委书记换人，竟连转让的决定也被改变了，白让我高兴地召开了董事会，高兴地带着定金飞到深圳，最后无奈地返回北京。
华远对万科的第一次收购就这样失败了，如果当时的收购成功了，也许万科的发展和华远的发展都不是今天这个格局。
王石并没有死心，仍然坚持卖掉大股东，但这次不是卖给华远，而是直接卖给华润（北京）置地有限公司。虽然那时我是华润（北京）置地有限公司的董事总经理，并主持了对万科的大股东收购，但这一股权的收购方变化引出后面更多的故事。
当华远是万科的大股东时，华远与万科或许是同一利益的共同体；当华润（北京）置地成为万科的大股东时，华远与万科则成了一对竞争对手般的兄弟。
最后因为国家的审批，华润（北京）置地的收购也没有成功，改为由华润集团直接收购，但这种竞争关系并没有改变。