4月初是香港上市公司公布上年年报、召开股东大会的时间，我再一次来到香港，历年的股东大会都是在香港华润大厦的50层召开。
那天晚上宁总请我到华润大厦旁边的“松板屋”日餐厅吃饭。自从和华润合资并上市之后，我们常到这里聚会，许多事关华润（北京）置地发展历程的重大事件的决策也都是在这里的聚会中产生的。这一次也一样，我和宁总再次做出了一个重大的决策——“分手”。
在餐桌上，我们回忆了双方历年合作的成功，也剖析了1999年以来出现的问题和各自的责任，更检讨了最近一系列的矛盾和冲突，宁总解释了华润集团资产整合的来龙去脉和许多不得不做的发展战略，也希望得到我的支持和谅解。会谈一直是在非常友好、相互充分信任、开诚布公的气氛中进行的，不管我和宁总之间有过多少不同意见和争议，两个人都对对方的人品没有丝毫的怀疑，也都相信对方是个通情达理、完全市场化的聪明人，也都理解各自的利益出发点不同，都必须捍卫自己所代表的企业利益和权利。
为了整合万科与华远的资源，实现华润集团公司在境内建立中国房地产龙头地位的战略计划，宁总提出将我调入华润集团公司，出任华润（北京）置地的总经理，不再单独管理华远房地产公司，而是代表华润集团公司负责管理万科与华远，并将两者进行整合，建立起华润强大的地产品牌。宁总相信我的能力，但不愿看到我仅代表华远集团公司（背后是西城区政府）的利益，并因此而成为华润集团公司整合两个地产资源的障碍。
或许是因为我对西城区的感情太深，对几代领导共同建立的“华远”这个品牌的投入太多，我无法接受宁总的感情邀请，也对华远集团难舍难分。“华远”就像自己培养的孩子一样，与我的成长有着千丝万缕的联系，更不愿意看到“华远地产”的大旗在我的手中倒下。或许这就是我这个“宁做鸡头，不做凤尾”的坏脾气造成的恶果，我坚持不离开华远，也不放弃“华远”这个品牌。
双方探讨了各种其他方式合作的可能性，但最后得出的结论是：“如果无法从理念上达成一致，那么双方就只能分手了。”是的，如果双方合作的理念不同，一个想合并、整合资源，建立中国的“地产航母”，一个坚持捍卫自己独立的品牌价值，那么就一定会在合作中不断发生利益冲突，而无法正常发展。那么就不如双方协商和平分手，各自发展各自的品牌优势，华润建立自己的华润品牌，华远建立华远的品牌。或许分手之后，双方都会是个好公司，但强捆在一起，也许会变成一个大而不强的公司，那么就不如双方各退一步，分手言和。
当时中国已出现了大量这类两败俱伤的案例，如熊猫洗衣粉的品牌永久地消失了，北京吉普不见了，还有后来的“娃哈哈”的闹剧等，但我和宁高宁不会干这种两败俱伤的事。
我告诉宁总，华远集团是国有资产，我需要按程序事先上报各级批准，因此要求各自保密，当我做通了相关的申报工作之后，再签署合同并对外宣布，以避免过度的宣扬而造成审批上的障碍。
接下来，我们都没有对外透露相关的信息，甚至没有告诉内部的管理层，但都开始了各种准备工作。
1993年4月18日，为了合作西西工程，敬远公司（华远与戴小明合作的公司）与华远房地产股份公司合并，在人民大会堂举办了庆祝活动，许多市领导和区领导都参加了这次活动，到2000年时已完成了大量的土地开发和工程建设，却面临着贷款困难的问题，后通过原区委书记陈元（时任国家开发银行行长）取得了国家开发银行7.5亿元市场基础设施的贷款授信，但国家开发银行只能将贷款给国有控股的企业，而敬远公司是由外资公司和合资公司作为股东成立的，为加速西单地区的改造与建设工作，区政府决定让西城区金融街开发公司入股敬远公司，并占51%以上的股份，这样一是能从国家开发银行获得巨额贷款，二是可以由区政府主导西单地区的改造和建设工作，原有股本的双方都同意用入股的方式改变股东的结构，以争取国家开发银行的市场基础设施贷款，这样也有利于保护原有股东的利益。
华远地产公司起初在合资筹建敬远公司时，抽调了部分人员去组建敬远公司，这次由金融街公司控股之后，人员将由金融街公司调派了。对这些从敬远合资公司调回的原华远地产公司的骨干，我没有让他们回到华远地产公司再签劳动合同，而是调回了华远集团公司。并且重新启动了西城区改造计划，将这批人拨给华远集团公司的西城区什刹海开发公司。根据当年华远集团公司对合资公司的承诺，华远不得再成立与华远地产有竞争业务的同类企业。因为西城区政府将西城区什刹海开发公司划拨给华远集团时，华远集团按照承诺书的要求将这个公司的业务委托给华远房地产公司代管了，其中一些土地项目的转让和利润也都归属了合资公司，严格履行了承诺书中的约束条款。直到华润集团公司受让了华创转让的上市公司的股权之后，双方解除了原有的承诺条件，华远集团公司才收回了委托的权利，重新启动了什刹海开发公司的业务。
因此，当敬远公司股东变化之后，华远集团将从敬远公司退出的这批骨干和员工调入了什刹海开发公司，重新启动了房地产开发的业务，并为与华润的彻底分家做好了准备。
回京后，我就召开了华远集团公司的党委会，汇报研究了分家重立、华远与万科合并华远地产单独A股上市、华润增持万科、华润可能用北京股权置换万科股权等一系列问题，并将各种可能对华远集团的影响及后果都分别做出了研究报告，以便向区政府汇报，利用各种情况的变化来说服西城区政府同意华远集团将所持有的华远地产公司的全部股权转让给华润（北京）置地，但对外严格封锁了消息，避免在区政府批准和支持我们的决定之前发生任何的意外。
区政府并不愿意放弃华远集团对华远房地产公司的控制权，因为要保证华远集团和华远房地产对西城区财政收入中的税收贡献，当时约占区税收的40%多（最高时55%左右），同时要利用华远房地产公司拥有的巨额资金，进行西城区危旧平房区的改造。区政府担心当华远集团退出对华远房地产公司的控制之后，会造成区财政收入的巨大损失。这个说服工作还是有一定困难的，区政府甚至想过要动用陈元书记的关系，与华润集团公司新任董事长陈新华直接对话，想要求华润放弃将万科与华远合并等不利于华远品牌建设和华远地产公司发展的一切资产组合的行动。
但被我制止了，我认为和平协商解决是最好的方式，更不应因企业之间的事，动用或破坏陈云的家庭关系。从根本上，我就不主张利用这种非管理系统的家庭关系去解决公对公的合作关系和利益冲突，更不愿意用这种方式破坏华润集团的发展战略。
换位思考，如果我站在宁高宁的位置上，充分考虑华润集团公司的发展问题，我大概也会做出同样的决定：将华润集团公司分散的房地产开发项目和持有的华远房地产公司的控股股权及对万科的非控股股权进行最有利于发展华润地产品牌的组合。
每一个优秀的企业管理者都会充分考虑将集团内分散的同类业务和资源进行有机的组合，分头管理当然不如攥成一个拳头更有力量，更有利于品牌的建设。自己培养专业的人才队伍，当然不如通过股权的收购控制一支市场中已经成功和最优秀的人才队伍。控股几个公司，当然不如将几个不同的公司合并成一艘航母更有力量。
仅有境外的融资渠道当然不如同时拥有境内、境外的双融资渠道更能互补，并能扩大杠杆效率的倍数，撬更多的资金，分散更多的风险和获取更多的合并报表利润。
尽管我对华润集团公司某些事先不通气、不按法律程序办事的做法有极大的意见。尤其是对这种大国企自恃拥有大股东控股地位，而对小股东意见不闻不顾的作风，更是颇有微词，坚决反对，甚至不惜撕破脸对抗。但我对华润要进行地产资源的整合，包括华润集团将间接控制转为直接控制的做法，或者说是一种长期发展的战略却不能表示反对。只是华润没有解决好技术层面操作中的问题，在操作层面出现的错误，也是大股东无视小股东利益，代替小股东做出决定而造成的。万科的品牌不是万科大股东创造的品牌，而是管理层建设出来的品牌。但华远的品牌则不仅是管理者创造的品牌，更是大股东创造的品牌。要想解决万科的品牌生存问题，就需要解决好与管理层的协商工作。但要解决华远的品牌问题，则不仅要解决好管理层的问题，更要解决好华远集团公司股东的问题。
万科早期就同时拥有多个地产品牌，如万科城市花园系列和万科银都系列，而处理这两个品牌之争时，先要解决好管理层的问题，就可以分立两个品牌，保留万科的专属性问题。蔡诚作为管理层的一员，可以携带银都品牌离开万科独立，而不应在万科内部再出现品牌之争的矛盾了。
也许品牌之争永远是个无解的方案，但从一开始就选择两个矛盾点而非一个矛盾点作为突破口，这无疑是战术上的一种错误。
王石可以试图卖掉大股东而寻找一个有利于管理层发展的大股东，却不能卖掉一个公司，再建立一个企业。因为王石没有这个权力，也没有这个资本和能力。当王石离开了万科这个企业时就一无所有了，他还必须去继续寻找股东和投资人。但王石成功寻找到了一个好的非控股的大股东，他也非常希望能让这个有实力的大股东变成相对控股的股东，以实现管理层更快发展的梦想。
但这一梦想没有成功，华润想尽了一切办法，最终却没有实现对万科相对控股并绝对控制的战略目标。从目前最终的结果看，王石是最成功的。王石利用了华润的大股东支持，实现了国内资本市场的多次融资，并在华润无法形成最终控制权的情况下实现了管理层利益的最大化、企业规模的最大化和万科品牌的最大化。也恰恰由于没有绝对和相对的大股东，反而形成了管理层有效操作和有效决策的机制，更有利于企业的发展了。如果华润真的成了万科的控股股东，并将万科按控股方式纳入华润集团公司国有化的直接管理，那么也许万科就不是今天这样，王石也不是今天的王石了。
华远集团公司则完全不同。我不但有权选择地产公司的大股东，有权卖出公司的控股权，也有权卖掉公司的股权，卖掉公司，并在华远集团公司的支持下有权、有资本、有能力去重建一个新的地产企业。在这一系列的操作中，我不但可以实现管理层利益的最大化，也可以实现股东利益的最大化。但也许恰恰因为我有这么多的选择权、自主权，反而使我在企业的规模化发展上成了失败者，更无法与王石和王石所代表的万科相提并论。
正因为王石无法以管理层的身份离开管理层所必须依赖的企业和企业品牌，因此其必须将企业规模最大化作为目标，而不是将股东利益最大化当成目标，他可以不考虑股东的利益保护，可以以企业的规模化为优先目标，但我却不能！
如果我也仅仅是个管理层的角色，不从股东利益的角度出发，如果我不代表华远股东的利益，那么我完全可以放弃华远集团股东代表的身份，放弃华远集团股东的利益，放弃华远这个市场中的品牌价值，只身到华润集团工作。专门管理按华润集团意愿进行全部地产资源整合之后的华润（北京）置地，同时管理万科和华远或更多的企业。那样也许华润就可以将华远地产全部装入万科，并获得万科的控股权，我就是这个合并后的资产的管理者了，这也是宁总的设想之一。
但是，我不仅是一个房地产公司的管理层，同时还是国有资产的代表，是华远集团公司的法人代表。我不仅要考虑华远地产公司的发展，同时要更多地考虑华远集团公司的发展。这时管理的重心就不同了，并发生了变化，我更多地是股东的代表，要更多地考虑股东的利益，包括那些因信任华远集团公司的信誉与品牌、最初参与华远房地产公司股份制改造的其他股东的利益。
从房地产公司规模发展的角度而言，我成功地进行了股份制改造，却赶上了国家宏观经济调控，失去了在国内资本市场整体上市的机会。华远地产公司只能走合资的道路。走利用外资而在境外上市的道路，这几年，无疑华远取得了比万科更快、规模更大的发展成绩。但当中方股东与控股股东利益发生冲突时，我就必须将股东的利益放在优先的地位，保证股东利益的最大化，而非管理层利益的最大化和企业规模的最大化。
我只能选择与华润分手，卖掉在华远房地产公司的股权，卖掉这个已经是全国资产规模最大、销售额和营业利润都远远超越万科的企业。从征税的角度而言，当时的万科享受着特区的优惠政策，只缴纳15%的企业所得税，而华远房地产不享受任何优惠政策，要缴纳33%的企业所得税。这几年仅华远房地产多缴纳的税大约就超过了万科的所有利润，而人均年利润超过了200万元，人均纳税超过了150万元（那时还没有实行土地增值税的征收，是缓征期间），这些经营指标都远远超过了万科许多倍（按万科的自我评估报告，相当于万科人力资源效率的5倍）。
当我卖掉华远房地产公司的股权时，毫无疑问对华远集团这个股东是非常有利的，其他中方股东获得了投资的数倍效益（包括历年的分红效应），应该说是一项对股东而言极其合算、投资回报率数百倍的成功投资（这个股东的收益是王石所不可能拥有的）。换句话说，作为华远集团这个国有资产的投资股东而言，我是极为成功的。但如果从房地产公司管理层的角度，与王石的万科对比，我是失败者。从房地产管理层角度看，我通过股份制、合资、境外上市，将公司的规模飞速地发展了，但当我卖掉公司股权、不再是房地产公司的管理层时，等于空转了一周。所有的努力都只是为其他管理者和剩下的股东做了嫁衣裳，所有的管理者建立的成果都归了他人所有了，这就是我与王石，华远集团公司与万科的差别。
而我最终选择的是后者，是从股东角度看，股东所获取的利润增长是多少，财富增加是多少，这个股东地位的优势和控制品牌能力的优势则是我拥有而王石并不拥有的。
我之所以说华润的战术出现了错误，正在于华润最终地产资源整合的结果是没能实现对万科的控制权收购（万科并不能算是属于华润的品牌），又失去了华远的品牌。最后只好用华远房地产剩余的资产和队伍重新建立完全属于华润的品牌。当然目前看这一品牌也是成功的，就资产规模看也是中国前几名的，只是没能将万科、华远都融入其中，没有变成中国的地产航母。
万科则在大股东的更换之后，赶上了中国股市的开放和暴涨，抓住了连续多次扩股增发的机会，并且单次增资高达100亿元，将重新二次创业的华远远远地甩在了后面。华远因二次创业和重入A股的时间较晚，不但没能从公开的资本市场取得一分钱资金，反而分出了十多亿元的现金和红股分红。又恰赶上了宏观调控对房地产市场的严格限制以及对房地产企业进入资本市场再融资的严格限制，与万科已不可同日而语了，根本不在一个起跑线和数量级上了。当然，就企业创造财富能力和经营能力而言，华远并不输于万科，尤其是从净资产的回报率上看，华远的盈利能力年年超过万科。2012年低于万科。
话题转回到当年。万科和郭钧都不知道我与宁高宁已经会谈，并做出了分家的初步决定，王石还在继续努力，希望华润通过增发实现控股万科的工作。
2001年6月25日的万科会议上，华润增持万科B股的方案终于宣告失败了，自2000年万科定向向华润增发B股的方案被小股东们反对而失败之后，在万科和华润中不断传出华润将用北京置地的股权注入万科的信息。但在这次股东大会上，华润集团公司的副总经理、万科的新任董事宋林（如今的华润集团公司董事长）宣布了停止万科向华润增发B股的方案。
2001年7月2日，《21世纪经济报道》大篇幅刊登了有关万科股东大会及王石的报道，但在相关的报道中则用的是“华远并入万科？”的题目，专门谈到了华润、万科与华远的三角关系，其中也有对我的采访。我含糊地提到，如果华远房地产在A股市场上市，则可能通过股权置换将万科与华远合并，并让华润实现对万科的控股；如果万科与华远合并，华远的品牌也将从市场上退出。但如果华远与万科合并让华远的品牌消失时，华远集团有可能组建新的公司。
但这篇报道则让更多人关注的是万科吃掉华远，这也是王石、郭钧都多次含糊地向社会透露或有意传递的信息，而这也是我希望看到的。
我与宁总会谈并达成一致意见之后，我最主要的工作则是说服政府批准我卖出在华远房地产公司中的全部股权，另建新的华远地产公司，但要说服政府同意，就要借助于市场中有关华润要通过万科吃掉华远的传闻。西城区政府当然也不愿意看到“华远”这个西城区政府引以为傲的品牌在他们手中被别人吃掉。万科这次股东会的信息和报道，则更有助于我说服区政府同意我卖掉股权而重建新华远的计划。
终于，在我的说服与媒体的各种猜疑及有倾向性的报道的帮助下，区政府同意了我的建议，但同时提出了几个要求：一是出让的价格不得低于净资产值。这个不用担心，虽然那时香港上市公司的股价在不断下跌，早已跌破了公司的净资产值（区政府担心，华润会按下跌后的香港股市价格收购华远的股权）。但我与宁总的定价则是按2月5日华润集团给华远集团公司的承诺书中的定价原则，华润对华远和中方股东的收购价为净资产价加10%的价格，这个价格并不与香港上市公司的价格变动挂钩。二是区政府要求华润收购之后的地产公司必须仍然在西城区注册，并在西城区纳税。这其实是直接涉及区财政收入的大问题，这也许与区、市公司有关，但对央企来说无关，因为央企的股东没有地方政府的税收利益冲突，无论在哪儿纳税都没关系。我知道这对宁总而言不是个条件，这个公司原就注册于西城，办公楼建在西城，并且在西城区还有大量的项目，也需要区政府的支持（如西城项目的拆迁），自然不会有意将公司的注册地和纳税关系转移到其他区域去的。三则是华远集团必须收回华远的品牌，不能在西城区出现另一个不属于西城区的华远的品牌。
保留“华远”的品牌，当然也是华远集团的想法，更是我这个参与了华远品牌建设、深知这个品牌的价值和来之不易的管理者，首先会重点关注的问题。当初华远的品牌并未折价进入合资公司，而“华远”地产公司的工商注册权也在华远集团，华润希望创出自己的品牌，自然也不会将华远集团收回华远的品牌看成是分手的一个障碍。
7月份，虽然市场上和媒体上都在争论着“万科吃掉华远”的问题，虽然数月以来我已不再关心华远房地产公司的内部业务工作，让郭钧以为我已被大股东说服了，他可以放手应对华远房地产的工作自行做主了。表面上看，我在忙着去美国休假，在忙着和潘石屹打嘴仗，在忙着写自己的研究报告，但他们与社会并不知道，我已经开始和宁总指派的律师研究股权收购的协议、合同和分家之后华远重建的工作了。
直到8月底华润集团派王印、何正荣先后到北京来，并向郭钧了解华远地产公司的各种情况时，郭钧才知道我早与宁高宁协商好了分手的事宜。王印将接替我的公司董事长职位，而何正荣则是今后的常务副总经理（后调任西宁市副市长）。
郭钧大概直到那时才恍然大悟，我之所以很长时间都不关注公司内部的工作，原因在于我早就开始准备将这个公司卖掉了。
与宁高宁的谈判是件非常愉快的事情，宁高宁是个知恩图报的君子。他很清楚我之所以卖掉公司与华润内部的资产整合有关，华润也确实有工作不到位的地方。
华远地产在前几年合资上市时对华润创业的利润弥补是起到了极大的贡献作用的。
如今这样的分手，对华远和对我个人也都有一些不公平的地方，因此作为补偿，宁高宁按照香港的惯例给了我一个极为优厚的待遇和条件。除了在合同中满足了华远集团和西城区政府提出的全部条件（包括转让股权中要包括华远股份改造时的所有发起股东的股权等），还给我保留了许多待遇：一是给我保留了一个香港上市公司终身董事的席位和待遇；二是给我这个终身董事每年100万元港币的年薪待遇；三是保留我在原地产公司中终身董事的办公室（我没要）；四是永久保留我公司高尔夫会员资格；五是保留我在华远（北京）置地公司的认股权；六是给了我在组建新公司时从现公司任意抽调除我之外的已签劳动合同而未到期的5个人员的名额。同时也对我提出了继续以董事身份帮助做好分手后工作移交、审计，与地方政府和政府管理部协商协调等要求。
20多年前的我
其实我很清楚宁总是讲道理的，既希望我在新的创业中能干得更好，能帮就帮我一把，也希望我能帮助分家后的公司平稳过渡，如果有困难时还要努力地帮一把，毕竟王印是个初次进入地产行业和初次到北京工作的新人（此前长期在香港工作），许多情况还要有个帮手才好，等于给自己多上了一个保险，让此举变成了一举两得的好事。