很多人喜欢宏大叙事，但周鸿祎更倾向于见微知著。他相信，这种改变数字工业的革命，并不是高瞻远瞩、行恩缜密的战略规划使然，而是微创新的必然结果。在国内，他是最早鼓吹微创新的，但他从不掠美，一直强调微创新的鼻祖应该是乔布斯。
1997年7月某个工作日一大早，因连续5个季度亏损，苹果公司首席执行官阿梅里奥告别离开。几分钟后，穿着短裤、运动鞋、蓄短胡须的乔布斯走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着：“告诉我这里发生了什么？”
这是乔布斯传记中的一个小细节，标志着他的回归。
1985年被外聘的首席执行官扫地出门时，乔布斯被很多人认为只是一个微观管理者，他曾经倡导的那些花哨的创新和变革、他所坚持的全面控制也带来很多问题。但12年，足够让一个男人从“而立”走向“不惑”了。
当时外界普遍不看好他，他的第一个回应居然是与微软联盟。此前，苹果和微软已经在各种版权和专利问题上争斗了10年。此后，乔布斯设计了创意非凡的品牌广告、取消授权业务、精简产品线，让苹果努力回到好产品、好营销和好分销这些最基本的思路上。两年的巨额亏损后，苹果终于在1998年实现了3.09亿美元的赢利。但好景不长，2000年后苹果业绩再次下滑。
苹果真正的二次崛起是从2003年iPod音乐播放器的面世开始的。将苹果拉回上升轨道的，是一次真正的微创新。
2001年，互联网泡沫破裂了，纳斯达克指数比最高时下降了超过50%，数字领域也蒙上了一层阴影。当年1月的“超级碗”大赛上，只有3家科技公司投了广告，而上一年这个数字是17家。与此同时，通货紧缩更加严重。苹果公司也好不到哪里去——专家们预测个人计算机的核心地位即将结束，这可是苹果的撒手锏。谁也没想到乔布斯这时候会宣布一项新的重大战略：进军音乐领域。
2000年那会儿，人们热衷于把音乐从CD拷贝到计算机上，或者从文件分享服务商那里下载音乐，然后把自己挑选的音乐刻录进空白CD。美国当年空白CD销量达到3.2亿张，其总人口还不到3亿人。
“我就像一个笨蛋。我们错过了，所以必须要努力追上去。”
结果，这一新战略不仅改变了苹果，也影响了整个技术产业。“苹果计算机公司”改成了“苹果公司”，“计算机”这简单的三个字的剥离，使整个产业发生了翻天覆地的变化。在接下来的10年中，苹果公司成为各种新潮数字产品的中心。
乔布斯年近30岁时曾作过一个关于唱片的比喻：“人们被卡在这些固有的形式中，就像唱片中某一段固定的凹槽，他们永远无法摆脱出来。当然，有些人天生就有强烈的好奇心，永远有一颗孩子般的心，可惜这样的人太稀少了。”
人在30多岁后往往会变得思维僵化、缺乏创新意识，乔布斯也一直在思考这个问题。45岁时，他对自己的那个“套子”也产生了警惕，并最终鼓起勇气跳了出来。
从iMac到iPod，从iPod到iPhone，从iPhone到iPad，这一系列数字产品中间究竟发生了什么？这是一个值得琢磨的问题。周鸿祎没有见过乔布斯，没有机会跟他直接交流，因此他只能从现成的产品入手，以瞎子摸象的方式找寻其中的逻辑，为自己的创业新历程汲取营养。
他首先看到，乔布斯的二次创业是从一个普遍需求开始的，这是他成就一个伟大事业的基础。
有人说，乔布斯善于创造需求，周鸿祎觉得这不是关键。在周鸿祎看来，没有人能够创造需求，对音乐的需求是人类与生俱来的。乔布斯所做的，只不过是通过iPod把听音乐的体验做到了极致，满足了人们的需求。
iPod之所以能够流行，首先在于它一流的设计，跟其他MP3音乐播放器相比鹤立鸡群。再一个是微创新，里面的东芝小硬盘，号称可以存储1万首歌，一辈子都听不完。
从iPod开始，一个个微小的创新，成就了一个伟大的产品。在iPod中加入一个小屏幕，就有了iPod Touch的雏形。有了iPod Touch，任何人都会想到，如果加上一个通话模块打电话怎么样呢？于是，就有了iPhone。有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就变成iPad了吗？
然而，一切看似眼花缭乱、万象丛生的东西，无一不是从那个“一”开始的，那个“一”就是iPod。
要知道，当苹果推出iPhone的时候，iPod在全球的销量已经超过了1亿部。这1亿多部iPod不仅为苹果创造了口碑，树立了品牌，而且也为苹果捕捉了不少消费者的体验。没有这个台阶，如果乔布斯一下子上来就做iPhone，也不见得会成功。那么，360的那个“一”又在哪里？
浏览器作为周鸿祎及奇虎360微创新的鲜活脚注再恰当不过了。
在一般人的认知里，奇虎是个“安全、杀毒企业”，而浏览器只是一个上网工具，跟杀毒看似八竿子打不着。他是怎么一脚跨进浏览器领域的？
360浏览器高级总监陶伟华在接受《经理人》杂志采访时回忆：“那时候挂马很猖獗，挂马网站也特别多，当时我们拿到的数据统计是，70%的木马是通过挂马网页传播的，因为那个速度最快。以前通过U盘、发邮件传播木马多慢啊，现在通过网页一访问就中招了。挂完马就把你的机器当‘肉鸡’了。”
一般情况下，这对用户的电脑没有太大的影响，木马只是利用你的电脑去攻击别人。但是，有些木马可能是因为写的代码不过关，就会把用户电脑搞瘫痪。这种情况多了之后，上网的安全问题就很严重了。
这就是奇虎最早做安全浏览器的缘由。奇虎公司上下并没预料到，这款产品后来会成为公司创收的核心基石。周鸿祎曾说过浏览器根本不是什么战略布局。之所以能够崛起，在某种意义上完全是无心插柳。
360浏览器早期在公司内部并不具有战略地位，自然也无法获得资源倾斜。其实，周鸿祎对于所有早期项目都是一个态度，不会重金投入。
他刚开始都会给你一些资源，但最终要看阶段成果。既然是微创新，你一下子说要100人，他肯定给不了你，他会先给你10个人。如果你带着10个人能做出原型、能有不错的市场反馈，那他就信任你，给你更多资源。
陶伟华他们最早甚至连浏览器也没打算做，而是做了个“360网盾”，以插件的方式直接嵌入IE浏览器之中。那时候90%的用户在用 I E，如果保护好了，大部分用户就算保住了。这便是360浏览器的“原型”。
这样做起来其实会更舒服一些。他们把很多安全上网的功能内置在其中，这样整个系统都能控制住，不让那么多乱七八糟的东西进来干扰。
众所周知，360浏览器借着360安全卫士的巨大用户渠道，装机量在此后几年里持续上升。但很多人不知道，在360推出浏览器产品的前几年，腾讯就开发过一款TT浏览器，并且内嵌在QQ客户端软件中。
按理说，QQ的用户基数远大于360安全卫士，腾讯TT浏览器的装机量应该也很强大才对，但事实上却远不及360浏览器，其市场占有率几乎可以忽略不计。为什么腾讯TT浏览器没能做起来？
这大抵与产品思维有关。由于QQ足够强大，国内二三线城市的普通网民上网入口大部分都是从QQ开始的。有了这个巨无霸入口之后，QQ做浏览器的动力就没那么强烈了。
TT刚推出的时候，借助QQ的巨大用户基数，市场占有率也一度超过10%，但由于品质不过关，速度很慢，这些问题又长时间没有攻克，用户体验不好必然会被大规模卸载。一旦在用户心中形成这种思维定式，腾讯就很难再扭转局面了。
虽然360跟QQ都有强大的渠道，但互联网上是用鼠标投票的。产品本身没做好的话，再怎么强推都没有意义，因为拼到最后还是拼产品。渠道强大只能说明机会多一点儿，但不代表最终能取胜。
相反，360浏览器最初虽然也有不少问题，但他们从用户体验的角度不断地做各种微小的改进。微小的改进可能一夜之间没有多大效果，但坚持做下去，每天都改善1%，甚至只是0.1%，一个季度下来，效果也很明显。这些持续性的微小改进在某一天就会产生质的飞跃，变成一个微创新，让那些不是很懂电脑的人用浏览器的时候觉得很舒服。
有些东西用户不能及时知道，他们就做及时提醒，比如邮件通、微博提醒、网银插件等等。一些控件比如网银，很多人使用起来很不习惯，没注意到浏览器上方的黄条提醒可能就用不了。他们就做了一个功能，用户打开网银页面时如果检测到你没装控件就直接弹一个框出来，问你要不要一键安装。
这样的新功能肯定会遭遇抵制，最多的抵制不是来自用户，而是来自网银。比如支付宝当时就要求客户不要用360浏览器，用的话会导致支付宝无法支付。
360产品经理觉得问题比较严重，就查找原因。后来又有消息说，用户向支付宝反馈说用IE浏览器支付也不行。这就说明问题不应该出在360浏览器身上，但是他们还是继续调查原因。
他们请支付宝把一些反馈用户转到自己这边，自己负责去联系用户。联系过程很痛苦，因为打电话过去用户老觉得你是骗钱的，听明白了也懒得配合，说没时间。他们后来好不容易找到一些人，请到公司来，在公司电脑上一操作，没发现异常情况。后来他们就请人把电脑搬过来，现场操作现场查看，最终查出来是JS引擎被反注册了。技术人员做了一个修复工具，它会自动帮助用户修复这个问题，反馈马上减少很多。
估计是用户以前安装了某个软件把机器搞乱了，然后不小心把JS引擎给反注册了又没恢复。这个软件的问题导致大量的浏览器用户报故障，因为支付宝跟钱有关，所以在支付宝那里反馈就比较集中。
像这种问题他们每天都在处理，但和其他公司不同，他们不是处理完就丢了，而是将所有出现过的问题汇总生成动态数据库。他们没想到这直接推动了后来的“浏览器医生”这款产品，很多问题自动得到了修复。
根据艾瑞数据，到2011年二季度末，360浏览器用户量突破2亿大关，用户渗透率由原来的48%上升至52%，极速浏览器也在极短时间超过千万用户。从无到有，短短三年360就跃居国产浏览器市场占有率第一，仅次于I E。
而基于浏览器，360不仅实现了赢利，更重要的是，这个平台开始孕育其他的微创新，甚至连最初被当作“失误”扔到角落里去的搜索，也得以复兴。这也是周鸿祎没有预料到的。
周鸿祎对乔布斯的拿来主义深有感触。
1997年乔布斯重返苹果之后，苹果在核心技术上全面采用了拿来主义的策略，也就是说苹果产品上的很多东西，核是别家的，或者是收购的，然后在外面加了一个壳。比如，iOS操作系统和Safari浏览器都是在别人的核心上加了一个苹果自己的壳。这是乔布斯对过去的自己的“反叛”。
在他看来，这就是拿来主义。从乔布斯的技术和产品思路来看，拿来主义就是不再重复发明轮子。
相比之下，微软做东西是很累、很辛苦的。比如，Windows操作系统是微软自己从底层做起的，再加上自己的很多应用软件，要考虑跟老版本保持兼容，还要考虑支持各种硬件驱动。
乔布斯之前跟微软竞争得厉害，但重返苹果后，苹果放弃了之前什么都自己做的路线，转而采用拿来主义的策略，比如iPhone上的不少模块就是现成拿来的，包括多点触摸屏技术。苹果既没有试图去占领技术制高点，也没有非要建一套通信标准，它只是把用户体验做到极致，就将手机市场搞了个天翻地覆。
过去，不少人有一个观点，认为从底层做出来的原创才叫作创新，认为做出核心来很重要，在核心上做什么反而不重要。但是，他们不明白，在某种程度上，壳比核还重要。用户体验好不好，都体现在壳上，都反映在你在核心上做了什么。苹果从2001年开始推iPod，这种MP3播放器并没有什么核心技术，但是苹果持续多年在壳上下功夫，追求极致，创造出一流的用户体验，这是决定iPod畅销不衰的基础，同时也创造了苹果进一步改变数字工业的条件。
乔布斯的拿来主义值得我们反思。拿来主义告诉我们，并不是什么都自己做，才叫作高科技。过去，很多技术公司千辛万苦做出一件产品，觉得用户看不明白，没有热烈欢迎，就要去教育市场，教育消费者，高调宣传其中的核心技术。
相反，苹果并没宣传哪些技术是自己十年磨一剑磨出来的，但是用户只要一用就上瘾，就觉得好。所以，技术这东西，不管是不是自己原创的，只要有能力给用户带来比别人好的、一流的体验，那就是在创新，这种创新与做出核心技术相比，同样重要。
其实，乔布斯也吃过技术的亏。他离开苹果后，创办了NeX T公司，也是比较偏重以技术主导驱动市场，结果市场并不买账。本质上，乔布斯并不是搞技术出身的，但正是因为乔布斯不是搞技术的，所以在他眼里技术不是产品的根本。
很多技术出身的人过于迷信技术，变成为了技术而技术。技术本来是手段，结果成了目的。为了技术而技术，结果就忽略了消费者。所以，周鸿祎也经常告诫技术人员，包括他自己，做好产品，服务消费者才是根本，用谁的技术、用什么技术都是手段而已。
所以，乔布斯重返苹果，带着一种对时代的新认识，这是他离开苹果之后不断反思的结果。如果他早5年重返苹果，未必能如此成功，在当时不太可能成为主流。今天的苹果产品所表现出来的那种流畅的感觉，当时的软硬件即使能支持，也非常昂贵。但摩尔定律发展到今天，软硬件的条件具备了，用户体验时代来临了，于是乔布斯趁势而起，一发而不可收。
这种“拿来主义”在某种意义上和当初开启个人电脑时代一样，是一种颠覆式创新，但这种颠覆式创新是在一次次的微创新基础上实现的。
很多人喜欢宏大叙事，但周鸿祎更倾向于见微知著。他相信，这种改变数字工业的革命，并不是高瞻远瞩、行思缜密的战略规划使然，而是微创新的必然结果。在国内，他是最早鼓吹微创新的人，可能也是嗓门最大的，但从不掠美，一直强调微创新的鼻祖应该是乔布斯。乔布斯曾经说过一句著名的话：“微小的创新可以改变世界。”
一提到微创新，很多人认为就是通过一点一滴的改进，积少成多，集腋成裘，就能完成从量变到质变。然而，要改变市场格局，微创新一定是从冷门开始，从大公司不注意的角落开始。在热门中进行微创新，无法到达革命的彼岸。
乔布斯在1997年重返苹果之后，在最初的三年也曾经在热门的个人电脑上进行微创新。比如，他设计了一些苹果机彩壳，一时间争取到了眼球，但并没有成功，卖个人电脑卖不过戴尔，卖系统卖不过Windows。没办法，乔布斯只好从大公司看不上的MP3播放器开始。
从2001年做iPod开始，乔布斯带领苹果重新踏上了创业的道路。iPod是一款MP3播放器。对于微软、戴尔这样的大公司来说，MP3播放器没有前途，没有价值。
以事后诸葛亮的方式来看，乔布斯做iPod，实际上是打了一场侧翼战，避开了当时主流竞争对手的主战场，通过微创新，达到了颠覆市场的目标。
现在，乔布斯和苹果成了不少人崇拜的对象，大家开始学乔布斯做手机、做AppStore（应用商店）、做各种“Pad”。但齐白石说过一句话：“学我者生，似我者死。”
抄袭商业模式表面上来看最省劲，但简单抄袭肯定死，真正学到精髓的才可能生存。所以，如果要学习乔布斯，就要学习他的精髓，那一定得从iPod学起。机械地学习乔布斯，肯定是舍本求末。
现在，大家觉得AppStore简直是神来之笔，但AppStore根源是在iTunes（数字媒体播放应用程序）——既然能在iTunes上卖歌，那么为什么不能在AppStore上卖软件和游戏呢？乔布斯的战略不是大跨步的战略，他是一步一步地走，每一步都是在不断地捕捉当前的用户需求和市场状态。
像每一个创业者一样，乔布斯进入这个未知领域，刚开始一定是没战略的。一些咨询公司做战略规划，往往是针对一个成熟的行业，是对一个已有的成熟套路的总结和改良。但是，当进入到一个未知领域，刚开始一定是摸着石头过河，什么都是未知，只得凭着自己的经验和直觉去把握每一步。
对于苹果来说，这种直觉和经验就是做1亿部iPod所积累的成功经验，以及它多年来做苹果电脑时积累的失败教训。因此，直到苹果做iPhone，咨询公司的那套战略规划模式才会有效。
在此之前，苹果都是在摸索，没什么战略。奇虎360也一样，每一件事都是做成了再总结。