华为于1988年创立，当时任正非44岁，正值不惑之年。在那个年代，对于打造一家好企业来说，这是一个很好的创业年龄，虽然稍微显得有些晚。这个年龄创业意味着什么？第一，意味着当时他可能并不富裕，没有有钱人和功成名就的人通常的毛病。等他创业初步成功、掘得第一桶金，因为这个年龄的人比较成熟，就不容易沾上人在有钱后容易滋生的毛病，即使沾了一点也不至于太严重。第二，任正非是从部队转业到地方的，在深圳的一家国有企业工作，好像并不是很得志，他有一股郁郁之气。憋着一股气创业的人不会有太多的功成名就之感，不像现在很多从某某国际大公司中国区总裁职位下海去创业的人那样，总是怀着一股睥睨天下之气。第三，尽管任正非在部队从事技术工作，但人到中年，继续钻研技术、靠成为技术带头人已不太现实。何况新的时代面临的是新的技术领域和研究水准，就是说他不可能靠自己掌握的技术和产品取胜，当然更不能靠体力劳动取胜，也无法靠关系取胜。
当然，这些只是我们事后诸葛亮地说说而已，那么中年创业最适合靠什么取胜？
靠组织建设！
一般而言，组织建设并不是一家企业创立时所凭依的因素。一般人创业时会说，我有技术，我有产品，我有市场、有销路，甚至我有关系、可以搞到资源资金，所以我创立一家企业。以这些理由去创业都是可以理解的。但若有人说，我善于建设组织，所以我创建一家企业，这几乎是不可理解的。
关于组织，我们听到的多半是：可怕的官僚和低效率。
年轻人不会选择组织建设作为自己的专长和重点，他们甚至可能会厌恶组织。
不管怎么说，任正非选择组织建设去创业，其实是最冷门的一个“选择”，也是不得不作的选择，然而无心插柳柳成荫，中年人的专长在这个选择中找到了用武之地。相对于年轻一辈，他们对“组织”、“体制”的弊端和长处的体悟更刻骨铭心，这是他们那个年龄段的创业者所拥有的一笔无形的财富，也是现在的年轻创业家很难拥有的。这是他们的优势，是他们到现在还能处于企业界领先行列的“后劲”。所以在创业的时候，他们的年龄成了一种优势，他们获得了难能可贵的自然权威—组织建设方面的专才在一个凭借技术和产品赢得市场的企业中是很难建立其权威的，年龄大一点的人就不同。华为的年龄结构一直比较年轻，任正非和绝大部分员工的年龄差距都在一二十岁以上，这个细微事实也是构成任正非自然权威的因素之一。
在中年去创业，意味着他有睥睨天下的雄才大略，也因为他还需要去证明自己。四十而不惑，任正非是在心理年龄最佳的时候创业的。中年心理年龄最佳，这意味着什么？意味着他很谨慎，又很急切，知道时间的宝贵、时不我待，知道每一次、每一步都要把握好，免得重新来过、免得一招不慎满盘皆失。任正非用心良苦、苦心经营的“压强原则”，便是在这一成熟的心理年龄时期实行的。他把“压强原则”和“均衡管理”糅合起来，运用得如此之好，以至于华为的销售、营销、研发、人力资源、知识产权、干部队伍的建设、企业文化、股权制度、流程建设等，他都能恰到好处地做好。为什么我经常说，任正非的经营没有“策略”，因为任正非不是通过放弃其他方面而聚焦于某一点、某一面，事实上，正如我们所看到的，他哪一方面也没有放弃，哪一方面也没有敷衍了事，而是每一方面都不能少。他知道应该什么时候发力，一旦发力，就集中“优势兵力”去解决、去推进，为保证“压强原则”恰到好处地产生作用，他又去“拧麻花”，这不是自相矛盾吗？这怎么可能？
是啊，这怎么可能？不过这是事实。我想有两个原因，第一是需要，那个时候的企业尤其是民营企业，无论从哪个方面看，都是薄弱的、不足的、空白的，因此客观上需要在每一个方面都要去做，而且要做好。第二，是任正非“拧麻花”拧得好，只有中年人才会去“拧麻花”，年轻人更倾向于一往无前地、直截了当地、单线条地、非此即彼地去思考、做事，哪有心情和耐性拧来拧去。正因为如此，在“压强原则”起作用的时候，在任正非聚焦于某一点的时候，并没有丢弃其他的诸方面，只不过将全部力量压在当前这个点上。华为为什么能从小交换机起家，最终成为业界产品领域最广、产品线最全的通信设备企业？正是这个道理。早期华为集中精力搞固定网络，但从来没有说过不搞数据通信、移动通信。在固定网络成为业界领头羊后，华为又去攻数据通信，专门成立了华为北京研究所，聚焦于数据通信的研发。几年下来在数据通信领域，华为的发展直逼全球业界领头羊思科公司。任正非说过华为永不进入信息服务业，但没有说过只做固定网络或只在移动通信领域做世界第一。事实上华为一个也没落下，渐渐地成为全球最综合、产品线最广的通信厂商。这是“拧麻花”和“压强原则”协同作战带来的结果。
在“压强原则”和“均衡管理”上，任正非可谓炉火纯青。很少有职业经理人会采取任正非这样的做法。在战略及策略层面，这种做法没有重点或者说所有方面都是重点，因此说不清楚，不足以“以理服人”，必须要有异常强大的说服力和权威才可以在企业内部推行。而且，这种做法还容易在执行中产生混乱，太难驾驭，严重时可能会让经理人连战斗指令都难以下达。年轻人创业也不会这样去做。唯有中年任正非，违背了所有教科书和常识，这样去做了，而且是一步一个脚印，踏踏实实，有条不紊，一点儿也不显得慌乱。所以虽然看起来他创业有点晚了，但在向世界级目标迈进的速度上相对来说显得很快。只因为他是实事求是地根据企业的逻辑需要出发去经营，只因为他做事情在思想上、本质上很少走回头路。当然事情不是一次就能做好，而是不断地做、不断地强化，直至在流程上、制度上都能保质保量地做好。
策略性在这里不起作用，根本原因在于中国企业组织建设的成色和成熟度严重不足。美国的年轻人创业为什么相对容易取得巨大成就？就是因为美国企业界在企业环境和企业组织成熟度上整体水平高，创业者的精力可以集中在他所擅长的事情上，很容易在社会经济资源里获得组织所需的各类人才、基本流程和机制。这是华为人出去创业不容易成功的一个原因，因为外部环境不完善，而内部环境又没有任正非所打造的华为那么好。中国企业从外部引进空降兵不容易成功，也是同一个道理。回顾华为从创业之初到截至目前的历史，我们可以看到，华为进步的深层原因几乎全来自组织建设方面。任正非打造华为的时候，中国几乎没有什么好的企业组织形态可以直接套用，具有时代先进性的企业化组织和制度对于中国企业界来说，仍然是一个新生事物。任正非几乎在组织的任何方面，都进行了探索，甚至可以说是“革命”。这是华为成功的基石，也是华为成功不容易复制的原因。
制度方面的改革—这里的制度指的是宏观、中观、微观各层面的制度，可以是大到一个国家的经济制度，也可以是一家具体企业的具体规章制度—是我国经济、政治和社会面临的最大问题和障碍。从另一个角度说，问题和障碍，往往也意味着改革的最大动力和方向，意味着可能蕴藏着极大的“效益机会窗”。这也是为什么肇始于20世纪70年代末的改革开放，每一次只要在制度方面有所动作，就会引发巨大的改革效果。即便如此，我们也必须看到，一国范围内的制度改革涉及面很广、触及的问题根深蒂固，而过于简单、齐整的改革措施，就很可能会造成不可弥补的失误和后果。而且制度方面的改革有一种特性，就是越改越错综复杂、难度越大。因此一种更为深刻、更为有效的制度改革方式必须被引入到改革开放之中。
我认为，这种更为深刻、更为有效的制度改革方式就是让企业家去承担改革的任务，把制度改革、组织改革的主体转移、分散到企业中去。华为则向我们展示了这种企业自身的制度改革、组织改革所蕴涵的能量。
华为作为一家民营企业适逢其时，它幸运地拥有了一位组织建设的奇才，并幸运地以组织改革为突破口，因此它的制度改革效果极为明显，几乎是立即取得成效，获得正反馈，以至于华为有动力继续在组织上进行变革、持续不断地深化组织改革的内涵和细密度。华为的组织建设是全方位的改革，涉及企业的各个方面，是立体的、多层次的，每一步几乎都使它朝向一个更良好的企业化组织迈进。知本主义企业家任正非，作为组织良材，在改革年代如鱼得水。
华为成立之初是私营企业，但不是家族企业、私人企业，它完全属于它自己，股权全部由公司员工持有。这个看似仅仅是激励员工的做法其实能量远比激励的作用大得多。华为20多年的发展，没有遭遇很多国有企业、集体企业、乡镇企业转制、所有权演变所产生的产权问题、管理层持股问题所带来的阵痛和裂变，全拜它所赐。此外，华为也没有大股东和机构投资者对管理和经营的干扰，省了很多力气。
从任正非在组织方面所下的工夫，我们完全可以看到，一位真正卓越的企业家是多么不容易，而且华为走的道路完全是内源性、内涵式的发展，这样的企业家完全可以担当催生“中国世纪”的大任。当然，只有一位任正非这样的企业家是不够的。如果只有一位，这样的企业家会显得很孤单、很怪异、很另类，对中国经济的影响也将很小—目前就是这种状况—两位、三位也不够，我们需要无数位这样的企业家，每一个行业都至少要有一位。如果真能做到这一步，中国企业界不发生“哥白尼式的革命”都不可能。
任正非在打造组织上所用的功，甚至超过了打造人所用的功。而对单个人的打造，他是有限度的，他不会过于勉强。况且，他打造组织的目的之一，便是摆脱对单个人的依赖。这样说看似有矛盾、有冲突，但其实正是任正非的高明之处。他没有机械地将组织和人黑白分明地区别开来，在他的驾驭之下，打造组织和打造人是浑然一体的—组织和人本来就是一体的、互为前提的。
我们一定要非常重视“依赖”这个词。因为没有这个词，就一定不能理解华为为什么会不看重技术、产品、人才、企业文化甚至“管理”（管理和创新这两个词，在任正非的嘴里、笔下，经常有很多种用法，其内涵和外延并不确定，有时候他甚至会去贬低它们，但是骨子里他对这两者是非常迷恋、执著的）。华为并不是不重视，而是不愿意让组织始终处于对外在条件的非理性“依赖”上。任正非很早就格外关注到这一点，而他不遗余力、无孔不入地对组织进行打造，就是要尽量防范、减少这种依赖。此前，我们在谈论竞争优势的时候，谈论过竞争优势是一把双刃剑，依赖竞争优势很可能反过来会为它所伤害。
在华为这样的高科技企业，人才向来是企业所自豪、仰仗的优势，难道这个“优势”就有免疫力，就不会成为双刃剑？任正非不会一相情愿地这么想，他打造组织，就是要摆脱对人才的依赖。对这一点，他非常狠得下心，远远超过了人情所能理解的程度。有个笑话，说的是某一位高管觉得自己受了委屈，应该得到更高的待遇和重用，于是去找任正非谈，正好在任正非的办公室门口遇到了他，高管遮遮掩掩地说自己想辞职，不料话刚说完，任正非就把他手里的纸抢了过去，按在墙上，签了字，甚至连是不是辞职书都没看清楚。高管的心很凉，他本来想得到一番安慰、劝勉、挽留，可是任正非根本等不及进办公室就签了字，生怕高管在十几秒的时间里变了卦。
这虽是笑话，但在我们这些原华为人听来，倒是非常传神。由于执著于对组织的打造，任正非容不得任何有可能伤害到组织建设本身的行为、心态和言语。哪怕有些事本身很细小并且不具备举一反三的条件，甚至在别人眼里根本谈不上会有损华为，他也会很敏感地采取激烈的反应。
或许是出于矫枉过正的原因，任正非对组织建设的这种敏感，使他能够自成体系地打造出一个极有战斗力的企业组织。
承包制就是一种对人才的依赖。承包制在我国格外有名气，可以说是20世纪80年代经济改革的缩影和代名词。然而承包制运作的结果是整个企业组织体系的分崩离析，被承包方的经济利益被大大地损害了。我想但凡是企业的所有者，都会反对作为经济措施的承包制的，因为它是鼓励别人用所有者的资源来赚私人的钱。任正非反对承包制，他向来把企业当做一个整体，他明白要建立的是组织的能力和品牌，而不是以承包为名去激励个人捞企业的好处。这对初生的华为是非常有利的，使得它没有像很多之前的企业那样在搞活了几年之后就因缺乏后续能力而瓦解。
20世纪80年代，中国有大批知名的企业家和企业，大多都得益于承包制，也因承包而成名，但又因承包制而失去了发展的动力，陷入内耗与分裂。当然华为一开始就没有产权的问题，这也是任正非比很多产权模糊的企业的企业家进行组织建设更为理直气壮、更加顺畅的因素之一。当然，对于华为的学习者来说，这个理由已经不重要了，因为现在的企业家都已经认识到了产权的价值和重要性，那种产权模糊的企业将越来越少。我们要看到的是，股权这件事是华为成立后第一件与组织建设有关的事，而任正非一开始就做了正确的事。对于组织建设来说，企业家在一开始或在早期就能正确地做事是非常关键的。华为的成功并非真的没有“理由”。
在探讨华为成功的经验中，并不是人人都能从组织建设的角度去看问题。比如针对华为早期的成功，不少人认为是因为华为进入的行业好，有很高的利润空间，经得起华为经营过程中的各种物质上的“浪费”和经验的“浪费”。必须说，华为所处的电信行业确实有很大的利润空间，而且其高速发展延绵了20多年，这并不假，华为从中也得益不少，但我们不能因此过分夸大企业所处行业的因素。我认为，一家中国企业的兴盛，更关键的因素是组织因素。在经营者所有的机会成本中，错过组织建设时机、组织出了问题所带来的成本损害最大，远远大于一件产品研发失败或用错一个人的成本。任正非经常说，“软件领先一英寸就胜了”，而我想说，在组织建设上领先一华里，就能在中国“称王”，就接近世界级企业了。
关于制度，我印象中最深刻的一句话是：“没有人会一事无成，而没有制度，任何事业都不会持久。”在中国，制度创新、组织创新不是太多了，而是极其匮乏。
我在网上看到过一句话：“经过30年的改革开放，似乎我们在制度上该进行的改革都已经进行了，改不动的也就永远改不动了，制度创新、组织建设现在还有神奇的魔力吗？”这个提问本身就有许多错误，我们不去解释，只是反问一句：我们在制度上既然已经进行了几乎所有的改革，为什么像华为这样的世界级企业或准世界级企业仍然微乎其微？
我认为，从某种程度上说，在我国，改革和制度创新还没有真正进行呢！过去30年的改革开放虽然取得了举世瞩目的成就，但它毕竟只是一种松绑式的改革。简言之，就是以前不让你做的事，现在你可以做了。这只是把强加在“体”之上的枷锁弄掉了，并没有触动最根本的“体”，而真正的改革要从松绑之后开始。
19世纪末，自从英国物理学家麦克斯维尔将电场和磁场的所有规律综合起来，建立了完整的电磁场理论体系之后，人们就以为物理学上的几乎所有问题都解决了。举目四望，物理学的处女地已经没有了。但这样的征服感、自豪感刚刚表达完，一进入20世纪，就迎来了物理学革命全面爆发的时期。一个个响当当的物理学天才如爱因斯坦、普朗克、波尔、海森堡、狄拉克等如雨后春笋般涌现，他们将传统物理学的边界推倒，几乎重新改写了物理学。
到2008年的时候，我们本来以为中国经济可以一直顺势发展下去，然而那一年席卷全球的金融危机，一下子把我们发展的逻辑给推倒了。变革是必然的了，再也没有借口不去变革了。
现在，21世纪已经全面到来。“中国世纪”这个长波理想的引信已经点燃，企业家势必要遭受世界级的竞争、挑战、检验，其结果也将决定中国未来的走向。一场以企业家为主驱动力的新的制度创新变革潮流呼之欲出。也许我们将会越来越少地看到政治上、政策上的改变造成的创新和轰动效应，而会越来越多地看到单个企业在制度创新上的努力所带来的对社会、对工作方式和生活方式的影响。
我们说过，理想型企业家有巨大的非对称性竞争优势，他们是我们能够期待的去经受世界级竞争、挑战、检验的“老板”。或许，中国企业界认认真真谈论任正非的时候已经到了，每一位老板都应该向任正非学习，都应该尽量成长为理想型企业家。
谈论改革，离不开市场。不管怎么说，市场机制始终是要起作用的。对于理想型企业家来说，尤其如此。以前的乔布斯也深受发烧友的喜爱，但只有在他重新入主苹果公司并连续推出受到市场欢迎的热销产品之后，他才真正成为伟大的企业家。这也说明理想型不管在开始的阶段如何幼稚、不成熟，它终将是有竞争力的，蕴藏着常人难以想象的能量。任正非给中国企业界带来的一个最大的好消息或启示便是：理想型本身就是一个巨大的“经济”机会点，它所蕴涵的利益能量，一点儿也不输于一般企业家通常都能发现的“机会窗”—新技术、新市场、新产品和新价值。理想型企业家甚至是能够发挥这些“机会窗”效益的最佳前提和保证。