一般情况下，一个青年要修炼成打心眼里喜欢煮饭炒菜，是需要花费很长时间和很多周折的。好企业家为什么这么稀缺？看起来，梦想做企业家、做老板的人可是多了去了，但从结果来看，跟成就一位好厨师是同样的：一个下海经商的人最终要陶冶成一位好企业家，需要花费很长时间，要大费周章。像比尔·盖茨那样的人毕竟是极少数。好的企业家和会做饭菜的好男人一样，首先做这项工作的人的基数就很少，其次其技艺需要花费很长时间才能练成，而最后真正能够出乎其类、拔乎其萃的，格外稀罕。
这就是“治大国若烹小鲜”的现代含义，即：做一位企业家，要心甘情愿地、乐此不疲地做吃力不讨好的事、鸡毛蒜皮的事，要去深入了解自己的长处和能力、众人的需求和心理，要管吃管喝。这还只是第一步，还有技艺层面的、质量层面的、材料层面的、环境层面的、形象层面的、采购层面的、绩效评价层面的、培训层面的、新产品开发层面的、消费心理层面的、志趣层面的、信用层面的，另外还有外部环境系统层面的，更是不一而足。每一个环节、每一个方面的影响，都至关重要，来不得半点闪失。稍有闪失，就无法成为好企业家和好厨师了。
看看清朝末年，我们就会发现，“治大国若烹小鲜”是逻辑上异常清晰、实践上难上加难的事。如果很容易的话，清朝政府只要通过维新变法，只要实行君主立宪制，就可以走上富国强兵之路了。在中国，实践并没有这么简单。“工业革命以来中国的经济发展情况表明中国在工业经济领域是失败的”，但我们自以为或者自我期望可以通过找到一个万全之策快速赶上。这种心理期望从清朝末年起就不绝如缕。新中国成立后，这种期望轰轰烈烈搞一个运动就能解决问题的情况也不少见，“大跃进”就是一个典型的例子。然而到了改革开放的年代，我们“发现自己几乎没有竞争力。西方也就是七八十年代开始腾飞的，为什么我们还没有赶上？”长波理想是美好的、伟大的，但一旦具体到短波理想，就会发现困难重重，而剧烈的社会变革，总是不断地“浪费”着时间和资源，却在建设性地解决问题上成效甚微。
经过30年的改革开放，我们总算有了点起色，2008年世界金融危机又给我们带来了“一次重新洗牌的机会”，中国这次能否抓住契机？“如果按过去30年的经验，我们继续靠粗制滥造、不关注知识产权、靠低廉的劳动力、靠成为世界工厂，这个模式还能走得通吗？”这个模式有能力参与世界的重新洗牌，并使中国一跃成为世界的领导者吗？
实际上，对于这么宏大的主题，涉及面这么广、这么深的问题，不可能有简单的答案和事前的完备计划。在此说起，是想换一个思考角度：何不把这个问题的解决“托付”给企业家，交给无数像任正非这样的知本主义企业家？
很久以来我们一直没有把这样的国家层面的问题交由企业家解决。在中国落后的漫长过程中，企业家一直没有发言权，没有正儿八经地发挥过他们应有的自主创新、市场导向、结果导向、善于抓机会的作用。或许，现在应该有所变化了。改革开放30年让我们看到，企业家精神的能量一旦得到释放，就会产生巨大的效果。如今，国家经济模式的升级更替、“中国世纪”这个长波理想能否顺利起航并在未来变现，企业家的作用更是无法忽视。所不同的是，这些任务比之前30年的更重大、更艰巨，我们需要更具创新精神、更有世界级竞争力的企业家和企业家精神。
把国家经济参与世界重新洗牌的任务“托付”给企业家的想法，我是从美国20世纪的一句广泛传播的名言中得到启发的：既然在“美国世纪”，美国的事业是商业（The business of Americais business），那么，到了21世纪，中国的“老板”是老板（The boss of China is the bosses）—决定中国前途的该轮到中国的企业家了。
20世纪中国发展的决定性力量无疑是政治和政治领导人，那么21世纪呢？中国在21世纪发展的决定性力量很可能就是经济和企业家，是“老板们”，他们是“中国世纪”的关键角色。
在21世纪，中国不仅在解决具体的、现实的问题层面要靠企业家，即使在社会层面企业家起的作用也很可能比政治家所起的更深刻。我们在前面说过，理想型企业家在推行合理性事务上更便利、成效更好，因为涉及面更小，可控性、可操作性更强。美国总统奥巴马在上任两年后，流失了不少民意支持率，使得他所在的民主党在中期选举中失利，其中一个很重要的原因就是，政治家在一国范围内推行变革的难度非常之高，以至于进展缓慢，达不到选民的期望。
在现实和实践层面，企业家的作用总是更关键。在偌大的中国办事，要钱，要决策，要行动，要改进，要持续不断改进，要符合社会与人们的需要，要与外国竞争，诸如此类，不胜枚举。哪一类人或什么样的阶层有能力综合这些因素并找到解决问题的办法呢？只有企业家(或广义地讲，只有企业家精神)。
中国要进一步在模式上发生变革，势必出现与权势型、历史沿袭型之间的大碰撞、大冲突，因此倘若“中国世纪”要到来，中国企业家要起的作用绝对是前所未有的。也正因为如此，我们对企业家的要求也会是前所未有的。当然，我们现在还难以知道这种要求究竟是怎样的，我们知道的是唯有理想型能产生与权势型、历史沿袭型相抗衡并战胜它们的非对称性优势。从这个角度，我们可以简化地去看这个问题：以任正非的要求去要求那些将创造“中国世纪”的企业家们。
让我们再来瞧一瞧知本主义企业家任正非。任正非这些年的所作所为告诉我们，做一位世界级的企业家是有难度的。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”只有通过重重考验的企业家，才是能够承担大任的人。因为要想在世界市场上脱颖而出，就得经过各方面的挑剔、挑战、检验，而企业家的背景再厉害、再擅长买低卖高、关系网编织得再密实，也无济于竞争力的提升。
板凳要坐十年冷，梅花香自苦寒来。我们说好企业家是稀缺的，堪当大任的更少，说的就是好企业家必定要经历众多考验。任正非创办华为经历了哪些考验？大而言之，凡是企业所可能遭遇的挑战，他都遭遇了，我们只能列举其中的一些：市场、组织、管理、知识产权、所有权、人力资源、品牌、商业模式、商业风气、领导力、资金、技术、企业文化、全球化等。这些方面的挑战都是硬碰硬的竞争，还真不是一般的企业家可以轻松胜任的。
由于我国长期实行计划经济体制，在20世纪80年代末、90年代初，这些方面的考验（以及更多未列举的项目）对任何一家企业来说，几乎都是在同一时间齐刷刷地出现在了企业家的面前。前无经验可借鉴，同时又要应付现实的生存和发展，想要解决这些问题绝非轻松。而解决这些问题，没有简单的、统一的措施，只能由企业家按自身企业的情况去想办法。事实上任正非很好地迎接了这些挑战并取得了不错的成绩。一家企业遭遇这么多的考验，如何还能比较顺利地高速发展了20多年直至成为世界五百强之一还势头不减？一个明显的事实是，华为的基础牢—“罗马不是一天建成的”，任正非从成立华为以来，就无缝地进行了变革，一步一个脚印，一个问题一个问题地解决，而且每次都是从流程化、制度化的角度进行解决。
制度化地去解决问题，就像存在银行的钱按复利计算，时间一长，其收获之大，远远超出期望。现在的华为就是这样。单看某段时间、某件事，我们还看不出任正非究竟有多“牛”，但是积20年持续管理变革之威，华为的能量确实超出了任何一家中国企业所能达到的境界，只要有任正非继续主导华为，这个境界还会提升得更快，与其他企业的差距还会进一步拉大。因为即使别的企业开始意识并领悟到任正非的思想和竞争智慧之妙，也很难在短时间内提升企业的管理水准，而其董事会和所处环境能否让他潜心20年默默无闻地去按任正非的方式对企业进行打造，更是值得怀疑。对华为来说，问题则是任正非能够继续经营多长时间，以及他在不写《我在华为的日子》的情况下能够多大程度地把他的竞争智慧传递给他的接班人。
对任正非的管理思想和竞争智慧的长期思考，强化了我对“中国的‘老板’是老板”这一观点的偏爱。的确，面对庞大的中国及其错综复杂的现状，我们到了需要广泛深入地靠企业家去逐个解决那些具体而微的问题的时候了。因为中国的问题只有创造性、建设性、制度性地解决，才真正有意义。
任正非创造性、建设性、制度性地解决问题的总体“策略”，是“世界级”，辅之以“压强原则”和“均衡管理”。“世界级”既是方向也是驱动力，“压强原则”负责处理轻重缓急，“均衡管理”负责“修筑城池”—巩固阵地、保护成果。这三点的每一点都值得我们学习借鉴。
对于想学习任正非的人来说，“世界级”和“压强原则”相对来说既好理解又容易入手，但“均衡管理”就不好掌握，很容易变成一般化、中庸化、平均化，做了没成就感，而且成果也不明显。但是不去做，别的做得再好，也很脆弱。
在任正非那里，“均衡管理”主要体现在组织建设上。在中国，由于有人治的传统，因此，即使是在企业内部，企业家也要靠一己之力去打造一个“基业长青的平台”，这样的组织平台是“21世纪是中国世纪”成为可能的必备因素。我们说“中国的‘老板’是老板”，一个主要的原因就是要靠无数企业家以一己之力去打造无数这样的平台。在短期内，中国组织的人治现象很难得到根除，甚至连减轻都很难说会实现。因此，必须要求中国的老板成为有责任心的领导者。这一点可能吗？企业家不是无商不奸的吗？他们不是只会从自身利益考虑问题吗？我们如何能指望他们在这一点上做好呢？我的答案是：有责任心的企业家对企业家本人也是最有利的。没有责任心的企业家将会发现，不做有责任心的企业家将会付出各种各样惨重的代价，如企业内部组织的、经济的、道德的、政治的、荣誉的、管理上的等等。华为的成功，究竟应该把多少功劳归于任正非的责任心，这是很难计算的，但是任正非敢于承担、敢于以身作则的责任心，是有目共睹的。
在华为，在任正非那里，“有责任心”这一点是从事一项事业、做一项工作的自我假定的命题，所以，他不仅自己有责任心，而且他寻求的也是认真负责的员工。近些年他在这方面更多的是聚焦于认真负责、德才兼备的“管理干部”。从2007年闹得沸沸扬扬的华为大辞职事件到2010年的“奋斗者协议”事件，撇开事件的是非判断，倒是可以看到任正非苦心孤诣地去打造一家有责任心的企业的努力。
企业家，在当今中国承载了很多，致富、投资、实业、投机、生存、发展、可持续发展、诚信、世界级竞争力等，要如何把这些熔铸为一体？不管如何去熔铸，一位企业家首先应该负责任地去打造一个好的企业组织平台。但这一点并不为很多企业家所真正理解。
我们并不能随意去指证一位企业家没有责任心，但一般企业家的确很容易有两种行为倾向：一个是“明君”倾向，一个是“老板”倾向。这两种倾向皆不利于组织平台的打造。
“明君”倾向有历史文化的渊源。由于我国社会长期以来都是权势型为主导、历史沿袭型为主流的，实际上非常缺乏关于领导、领导力的知识资源，因此大部分人尤其是形形色色的“带头大哥”、“帮主”、“舵主”，他们的领导力学习主要都是紧盯在各种帝王之术上。这些帝王之术不能说没用，但是却简单化了领导力的内涵和外延，难以适应现代社会的错综复杂。
另一种倾向就是老板心态。某种程度上这是“明君”心态的变体。企业是我拼死拼活办出来的，跟“天下是我打下来的”一样，因此企业很容易搞成家长制，所有人唯老板是从，企业里只有老板一个人说了算。
我在华为的十几年里，丝毫没有看见过任正非有这两种倾向。因此当2010年媒体爆出任正非逼退华为董事长，为儿子接班让路的消息后，一时间，我还真不知道该怎么去想这件事。不光是我，很多华为人和原华为人都被这个突如其来的消息搞得不知如何是好。为什么？因为这个消息所传达的信息跟我们在华为接收到的信息是相冲突的，跟我们所认知的任正非是完全相悖的。好几个原华为同事打电话来谈这件事，有的表示不相信，有的表示很失望。我认识的一些人也跟我谈了他们的想法。我的感觉是，其实社会上很多人是支持任正非把位子传给儿子的。这是社会典型的“老板倾向”—其实不光老板们有“老板心态”，一般社会大众也有“老板心态”。
但是我们要记住，任正非对待事情永远不会按约定俗成的方式去理解、解析。在一次内部座谈会上，有员工问任正非如何向政府和客户回应这个“谣言”，任正非的回答再次让我们看到了我们所认知的那一个任正非。
“华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲，（华为有）11万员工啊，绝大部分都是高端知识分子，相当多都是世界级的知识分子，这样的人能那么团结，说明我们有一种文化，这种文化的基础就是任人唯贤，而不是任人唯亲。从股权的结构设计上来看也是运用了这样的方法，这个方法把11万员工团结起来了。团结起来，你以为还能一个人说了算吗？华为一贯的文化，就不是走家族发展的文化。我们不是搞房地产的，我们是搞科技的，科学技术不是存在我一个人的脑袋里，而是在所有人的脑袋里。大家不去拼命拱，怎么会有今天？是大家拼命拱，才拱出了华为的今天。所以华为公司的所有员工都要分享华为公司的成就。我们设计这种结构就确立了任人唯贤的路线，现在我们越走越清晰，怎么还会倒回去搞任人唯亲？这是不可能的事情。外界的所有说法都不符合实际，是集体开了个大玩笑。而且，华为公司有6.5万多名员工持有虚拟的受限股，他们将集体决定公司的命运。怎么会由一个人决定这件事怎么做呢？这怎么可能呢？我以前拥有很大股份的时候我都不这么做，现在我只有1.42%的股份了，我还有能力这么做吗？我还有愿望这么做吗？”