“创造美好事物的过程，常常是对已有事物的细微调整，或者是把已有概念用新方式组合起来。这种事情，恐怕不太好写研究论文吧。”写华为尤其是写任正非，特别需要抵制去炮制一篇看起来像学术研究之类的文章的诱惑。任正非好像就能抵挡住这类诱惑，因此他很少教条主义。
世界上最不需要教条主义，或者说一旦有了教条主义就会扼杀其自身生命力的，就是创新。
多年以后，当我早已摆脱媒体式思维的时候，当我沉思创新的时候，我想到了曾经工作过的华为。一想不要紧，原来华为处处是创新。再一想，我就对媒体的缺乏洞察力恍然大悟。因为我领悟到，我们常常挂在嘴边的创新、想象力的载体都应该是作为个体的人，而不是一个毫无特色、没有真正责任承担者的组织机构。只有敢于承担的人、只有对创新有一股不发泄就难受得要命的情结的人，才能与创新紧密联系在一起。事实上，纵观我们所熟知的那些在创新方面享有盛誉的企业，都有这样一位领导者。而这位领导者一旦退休、退位，哪怕是同一家企业，其创新的力度、心态和成果就都会削弱不少。乔布斯、小沃森、韦尔奇等人都是这样的领导者，任正非应该也属于这一行列。
让我恍然大悟的，正是华为的创新总是源自于任正非这样一个事实。这不是说任正非是孙悟空，什么都能干，而是说他最有创新的冲动和心态，最无创新原罪感，不仅没有创新原罪感，而且还在事实上打破了创新的迷思或神话，让创新成为一项日常工作。老实说，要我很心悦诚服地说出这一点并不容易，我们尽管都很佩服任正非，但往往佩服的只是他作为一个老板的能耐，并就此打住，不再深究其内涵。我们在这一点上犯了和媒体一样的错误，不够坦诚，并且不是很情愿地去承认任正非作为一个个体的人的能耐，因此我们也就看不到华为的创新。所以，为了防止认知上的自我限定，我们必须时时刻刻地用“华为本身就是一项创新”来提醒自己，任正非在创新上所做的要比我们想象的好得多、多得多。
对于任正非，他说创新、说变革、说管理，皆不是泛泛而谈，不是策略性地谈，而是有承担地去谈，谈了之后还有行动、有实施、有成果。
为了阐述任正非的创新，我找了一个标杆，这个人就是现任波音公司的董事长、总裁兼首席执行官迈克纳尼，他曾任明尼苏达矿务及制造业公司（即3M公司）董事长兼首席执行官，在通用电气公司长期工作过，长期管理的是一些以创新而闻名的大企业。我读过一篇迈克纳尼的访谈，他谈到的打破创新的神话与我对华为创新的思考相符。他说的几乎每一点都可以从华为身上找到证据去加以印证。
“第一个创新神话鼓吹创新是由某位天才单枪匹马实现的。实际上，创新是一种团体项目，而不是个人项目。要想实现具有挑战性的商业目标，就必须实现跨行业、跨部门的携手合作，尤其是在今天的全球化环境中。”
必须说，在打破“创新是由某位天才单枪匹马实现的”这个创新迷思方面，任正非做得非常彻底。我刚到华为的时候，对任正非的讲话印象最深的可能就是这一点。他经常讲，现在不是法拉第、牛顿的时代，而是群体奋斗的时代，不善于与人合作的人在华为是待不下去的。
对跨部门合作的重视，华为也是走在前列的，并很早就进行了探索。当然最早它也和一般企业一样，陷入了听起来好听、实践起来却很容易泛泛而谈并扯不清理还乱的“矩阵式管理”。直到1998年，任正非坚决地接受了IBM的咨询，开始推行IPD，使华为在跨部门合作管理上迈入先进的阶段。IPD从根本上扭转了华为研发系统没“系统”、没“制度”的局面，使之一举成为华为的支撑性制度、机制之一。
IPD，即Integrated Product Development（集成产品开发），是非常典型的跨部门运作机制。它将产品研发相关的各个环节集成为一个统一责任体，使得产品开发工作不再单纯是开发部门、开发人员的事，反倒像一个小型“企业单位”。这个单位叫做PDT（产品研发团队），内含开发、测试、中试（产品的小规模批量生产）、用服、市场、财务等部门的代表。自从IPD全面投入运行后，华为在管理上几乎更新了所有的管理“语汇”，脱离了管理的一般化。
“第二个神话主张创新纯粹是技术创新，‘技术人员’是唯一的创新者。其实在商业发展的每一个领域，都能够并应当创新。创新可能与技术毫无关系，例如，利用创新能够解决供应链问题或者提高办公效率。创新应当成为每个人的工作中最有趣的部分。”
一般人说华为的厉害之处，会说华为在市场和研发两方面做得很好，其实这并不是全部。华为和一般中国企业的差距，不仅体现在市场和研发，甚至应该说，差距更体现在这两项业务体之外。比如秘书系统、用车制度，这些看起来很小的事情，华为很早就建立了合理有效的制度和流程，并因此建立了组织的客观性氛围。我们不断地说华为的平台性，就是说任正非在几乎每一个方面、每一个部门或业务体，都重新按照自己的方式而不是惯常的方式梳理了一遍甚至几遍，使企业的短板、漏洞越来越少。这种创新，可以说是均衡的创新，是任正非最擅长的能力之一。
“第三个神话声称如果不是‘举世无双’或飞跃性进步，就不是创新。实际上，大多数创新都来自循序渐进式的革新。循序渐进并非无足轻重。为实现客户的持久竞争力而进行一点一滴、持续不断的改进，对于保持现有的业务和拓展新的机会都至关重要。”
每个华为人看到这一点，都会不由自主地笑一笑。“一点一滴、持续不断的改进”几乎一字不差的是华为企业文化的用语。任正非天天喊“大建议，只鼓励，小改进，大奖励”，每一名新员工从工作的第一天起就会听到类似这样的话。
从另一个方面也可以看出，任正非不仅在愿景建立、组织建构、人力资源、市场营销、技术开发等企业大的事务上表现卓越，即使在这种纯属“心灵鸡汤”似的人生励志和激励方面，也是高手。我们必须承认，几乎所有的经验都指向任正非“客观性智慧”的正确性和精微性，对任正非提出的任何东西我们都应该反复咀嚼再作出判断，而不能像媒体一样，抓住一个事件或传闻就马上进行“八卦式”的渲染。
“第四个神话提出创新是无法‘管理’的—因为创新就是一种意外或运气。这种理论同样是错误的。大多数创新（无论大小）的源泉都是一种丰富的可再生资源：对客户的深入了解。创新的灵感常常来源于客户。我们倾听客户的现有需求和未来期望，我们将对客户的深入了解应用到有序的生产流程中，就产生了创新。”
这一点可以从华为的开发系统中得以验证，因为任正非不断地敲击开发系统的“创新观”是华为开发系统的基本文化场景，以至于有“从泥坑里爬起来的人就是圣人”之说。2000年9月1日，华为研发系统组织几千人举办了“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干”大会。会上，他们把研发中由于工作不认真、测试不严格、盲目创新等产生的呆死料单板器件以及那些去产品出了故障的客户那里救急、救火所产生的出差机票，用镜框装裱了起来，当做“奖品”发给研发系统的几个骨干。当时任正非讲了话，并把“从泥坑里爬起来的人就是圣人”送给了全体研发人员。
我们现在说华为，话很容易说得很满，佩服很可能表露得很盲目、很露骨，但是华为经验的宝贵之处在于，它并不是一开始就很完美，任正非的确有一种能力，不断地、反复地通过管理去改正、调适华为的所作所为，使之持续不断地改进，越来越符合客户的需求。华为的创新基本上都是通过管理不断得以实现的。
“第五个神话：创造力与纪律约束是一对死敌。商场如战场，进行资源分配时必须统一决策。并不是每一个想法都能最好地满足客户的需求，你必须作出最苛刻的选择。你需要魄力对许多项目及早说‘不’，同时集中精力大胆推进其他项目。”
这种解说，可以直接拿来作为华为推行IPD的一个主要理由。华为的IPD几乎一模一样地如其所说，是“对许多项目及早说‘不’，同时集中精力大胆推进其他项目”。
上面说的都不是很深奥的理论，都是一点即透的东西。之所以不厌其烦地抄录出来，只是想说明一个问题，这位曾经的通用电气首席执行官候选人之一所总结的关于创新的想法，跟华为成立20年来任正非所提倡、推行的一套想法是一致的。所不同的是，任正非将这一套想法不仅应用在了技术研发上，还应用在了整个公司的运作上。
这说明什么？说明当大多数人都在翘首期盼创新、口头上推崇创新的时候，华为已经在实践中按创新的本来面目进行创新了。神奇的是，华为在崇尚创新的同时，并没有陷入创新的神话中，而是在实践创新的时候就破除了创新的神话。正如任正非在发给其顾问的短信中所说：“在创新成为时髦的当今，我们还是要多一些对过度创新的警惕。”这是任正非真正的了不起之处，他能做到收放自如。
从“创新”的角度看，华为从创立以后，虽然如履薄冰、充满艰辛，但走的方向是正确的。华为“没有经历过大的挫折”，这句话说起来很轻巧，但里面包含了一个最深刻的事实，那就是，华为在方向上没有走错。我认为，能够做到这一点就是创新—认知上的创新。在中国没有世界级企业的时候，在整个企业界都还处于一种草创阶段的时候，任正非能够把华为从一家倒买倒卖时代的倒买倒卖小企业，带到今天在世界市场处于领先的地位，不能不说，还真得有点“知本”才行。光有资本、光有艰苦奋斗、光有伟大的抱负和报效祖国的决心，都不足以完成这个任务。
知本主义真的很厉害！如果真有一个神奇的法术让我可以获得一项任正非的本领，我不会选别的，就选“知本主义”。
知本主义的知，与其说是一种知识（knowledge），不如说是一种“know-how”，知其然，亦知其所以然。它是一种动态的知识、一种可以信任且运用于自身的知识。知本主义总是按照“所以然”来运作、管理，而不是按“大家都这样，所以我也这样”来办，更不是按官僚组织的惯性、“领导要求的”来办。从知本主义的角度，我们就很好理解任正非为什么那么痛恨官僚主义、山头主义、裙带关系了，因为他知道这些因素都是在中国组织中影响做事情偏离正轨的最主要原因。这也是华为人总是对组织的“客观性”感触最深的原因。随便去问一个在华为工作过的人，哪怕他毫不起眼，哪怕他在工作中受过委屈、遭遇过不公正，他也会由衷地认识到，华为还是很理想、很客观的。正因为有知本主义，华为作为“理想型”企业走得一帆风顺，华为是“理想性”最浓而“权势性”和“历史沿袭性”最弱的企业组织。
我们说过，21世纪很可能是理想型大行其道的世纪。果真如此，知本主义将是企业家、事业家、艺术家最好的随身武器。每一位企业家甚至每一个人，都应该像任正非那样身体力行地、以身作则地、现身说法地将自身树立为一个坐标，并以这个坐标为基准，延展自己的社会关系。这样的社会关系一定是非常美妙的。这就像每辆车的司机如果都以自我为坐标遵守交通规则，那么即使在没有红绿灯的路口，即使红绿灯通通失灵，交通也能有条不紊地保持顺畅。
在华为的时候，我经常纳闷，媒体为什么不能理解华为，媒体为什么这么缺乏洞察力，以至于对一家杰出的企业在他们所处的大地上茁壮成长，他们却几乎看不见甚至也不愿看见。即使看见了，也只是迷茫地看着而已。但我现在一点儿都不怪他们了，反而理解他们了。认识华为、认识任正非并不是那么容易，在华为工作了十几年，也不见得就真的弄懂了任正非，况且知本主义企业家任正非也不是那么容易就能被影响、左右的。媒体误解华为，社会误会华为，我们这些在华为工作过的人误读华为，都不会影响华为，因为任正非始终是从华为的生存实际出发，实事求是地思考、决策面向未来的发展的，他不会被外在于企业的非相关因素所迷惑。
中国企业家的精彩之处或无奈之处在于，即使在企业建立自身的价值观和行为方式的过程中，即使是企业家的理想型要向制度型变迁，企业家也必须亲力亲为、全面介入，而且他必须同样全面介入、亲力亲为地去防止、修正在这个过程中出现的各种问题，尤其是组织的官僚气氛。要做到这一点，企业家必须要有格外清醒的头脑和执行的意志力，必须要有强大的认知能力和实践的大无畏精神。2010年被迫下台的惠普前总裁马克·赫德说过：“不要让官僚机构或者内部流程，阻挡一个企业的运行。当一个企业庞大的时候，你很容易迷失在公司规模和复杂性中，而忘记了真正让企业成功的最基本的东西：开发新的伟大的产品，销售这些产品，提供售后服务。同时把关注的焦点保持在客户说什么，他们需要什么。”
在不让官僚机构或者内部流程阻挡企业运行这一点上，任正非做得相当彻底、格外出色。在华为越来越大的时候，他从来没有忘记企业成功最基本的东西，总是用其鲜明的个人特性承担着：企业家坐标、以市场为终极评价、理想型、打造平台、知本主义。
一位企业家具备如此多的特性，够了吧？
不够！
还差什么？
还差把它们整合成一架始终如一运转、持续生产竞争力的机器。竞争机器，这是真正独一无二的、任正非竞争智慧的集大成者。