“改革是一项特别复杂的社会系统工程，不可能在事先设计得天衣无缝的情况下进行，改革过程中不同利益群体的摩擦和碰撞是不可避免的。”这是1987年10月《人民日报》的祝华新、曹焕荣和罗荣兴三位青年记者在《中国改革的历史方位》一文中对人们沉浸在改革狂热中的善意提醒。对于何享健这位立志用全世界人才来打造美的的企业家来说，他的改革之路也阻力重重，大面积启用大学生引发的不仅仅是“摩擦和碰撞”。
方洪波回忆说：“我一上来头3个月就把80%的本地人全部换掉，全部换成新的大学生，都是从各省招的外地大学生，当时压力铺天盖地而来。”由于大面积启用和提拔年轻人，原有的权力和利益分配格局重新划分，势必会遭到内部既得利益者的强烈反对。当时，企业高层中有90%的人反对改革，如何处理好本地人与外来人、创业元老与“青年近卫军”之间的关系是何享健必须迅速做出决断的课题。
当年一起同舟共济的23位创业伙伴都是久经沙场的“老战友”了，他们为美的做出了不可磨灭的贡献，至今在美的历史陈列馆中，人们依然能很清晰地看到他们筚路蓝缕开创基业的身影。从内心来讲，何享健不希望任何一个人在中途被动离开。但是，企业在不断发展，市场经济的浪潮瞬息万变，那些依靠以往的经验和观念来做决策的人有些力不从心了。何享健说：“企业开始要讲规范、讲技术，而且开始用电脑，创业元老们对电脑完全不懂，不敢操作，不能理解，根本来讲很难适应。”
因此，何享健把元老们召集起来开会，尽管要得罪乡亲、得罪战友，他还是硬着头皮进行劝说，给大家分析现代企业的要求和世界著名企业的成功经验，并列举了国内某大企业因搞世袭制而导致破产的失败案例，提出了“能者上，庸者下”的口号。有些不理解的人说他“喜新厌旧”、“过河拆桥”……此时，何享健显示了他铁腕的一面，用不容商量的口吻说道：“没什么价钱可讲，道理摆在面前，能干就干，不能干就下来。”
见有人还不服气，何享健叫秘书搬来一台电脑。众人见此情景面面相觑，不知何意。何享健指着电脑说道：“试试看，你们谁能玩得转它？谁行，我就立即提他一级。”当时电脑刚刚兴起，这些只有小学、初中文化的元老们哪里会操作，却又无力反驳，只得低头面对残酷的现实。
见此情景，何享健安慰道：“大家可以放心，公司在生活上尽可能会照顾你们，美的永远不会忘记我们23个人艰苦创业的光荣史。”
这段历史在美的内部被演绎为新版“杯酒释兵权”的故事，充满英雄主义却又不乏江湖色彩。当有人向何享健求证此事时，他笑着摆摆手：“哪有这么简单。”事实上，创业元老退出绝非外界想象的那样“一杯酒”、“一台电脑”就可以解决的“一锤子买卖”，何享健是用感情加利益循序渐进来解决的。
创业元老陈序强的说法与何享健一致。他回忆说：“这个事情并没有外界传的那么离奇，有点故事化了，那20几位老员工实质上不能说是退出。虽然大家共同凑了5000元办企业，但性质是街办企业、集体的，他们都没有所谓的股份，就是大家齐心合力在街道办了一家小企业，每个人都在里面就业，是一名员工，大家只是一起办厂，不会有现在的股份意识。只不过当时要办一家企业，街区没有钱，只好大家出钱集资，有单有据，后来企业发展，再把钱还给他们。”
他解释道：“第一批入厂的员工到‘北滘塑料生产组’工作并不是拿着股份的原始股东概念，不像现在一二十人，大家成立一家公司，自己有可能是股东，而那时每个人心里的想法只是员工而已，不过是第一批员工罢了。”
从这个意义上来讲，无论是第一批员工，还是后来的第二批、第三批、第四批、第五批乃至所有员工，都属于职工性质。陈序强认为，企业发展了，自然应该轮换接替。和他一样，大多创业元老都是自然退休，因为身体原因或者个人发展中途离开的极其个别，他们是自愿主动离开，并非何享健“释兵权”的结果。后来，美的风扇搬迁到中山，很多老员工觉得离家太远不方便，不愿去。他们中的大多数人至今每个月还有工资，美的规定：可以一次性把全部工资领走，也可以逐月领取一直到退休。
值得提及的是，何享健的劝退工作最先从太太梁凤钗做起。梁凤钗也是当年何享健带领的23位创业者之一，从1968年加入北滘塑料生产组一直到退休的15年内，她一直在车间干最苦最累的打塞工作，据说在1969年临产前一天仍在干重活。就能力而言，在这15年中她担任一名科长没有任何问题，但是何享健怕影响决策，直到1993年被劝退时她还是一名仓库管理员。何享健笑称：“在家中我是董事长，在厂里我是总经理。”要求在家中不许谈公事，并经常强调在企业发展过程中应避免裙带关系。
正因如此，后来有些人退下来后还主动承担起力所能及的工作，如在“美的城”扫街、看管仓库等。2005年11月，何享健组织创业元老到各生产基地考察，让“大半辈子奉献给了美的事业”的元勋们共同分享企业30多年取得的巨大成就。此时，何享健“上世纪60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪要用全世界的人才”的目标早已实现，“电脑释兵权”也已成为人们茶余饭后的故事。
许多人提出在创业时一定要找“合适的人”，然而对于何享健来说，当年在时间和空间上根本不可能，他只能在企业发展过程中解决本地人管理、元老退出等问题，并将其移植到后来解决家族管理和接班人问题中来。
当许多同时代的企业在各种“公司运动”、“分道扬镳”的悲剧中日渐湮灭时，何享健却通过“电脑释兵权”轻松跨越。