2010年四五月正是联想集团新财年部署开局的时候，那段时间柳传志忙得他自己几乎受不了。之后，他就比较放心了。联想集团的事基本上路了，他和杨元庆定期通个电话，了解了解联想集团的事就行了。他更多的精力放在联想控股上。这和2009年大不一样，整个2009年，他对联想集团是比较揪心的。
2008-2009财年，联想集团全年亏损2.26亿美元。财报糟糕的直接后果，即是当时的CEO阿梅里奥走人，杨元庆接任CEO，柳传志复出出任联想集团董事长。这是一场赌博，所有人都在观望，如果联想没有起色，柳传志数十年不败的赫赫声名将蒙尘。
柳传志问我，如果你家小孩在马路上玩，汽车眼看着要过来了，你是冲上去拉他一把，还是先考虑万一把自己撞死了怎么办？他说：“联想就是我的命根子，如果需要我，我随时会上。”反对他复出最坚决的是他妻子，理由是“你岁数这么大了，身体可能受不了”。当时柳传志血压不正常，联想控股这边又刚刚启动联想之星。“有些事情离开我是有一定困难的，如果我再去抓联想集团的事，身体是否吃得消？将这些事情考虑得很周到细致后，我才决定从联想集团复出。”
我问他，复出压力那么大，有没有着急到坐立不安的时候？他指着在一旁的联想控股女员工，提高声音说：“你问问她，我什么时候坐立不安过？”
现在联想的年轻人很难见到他着急的模样。经过大风大浪后，如今的柳传志沉稳老练，不动声色。联想老人张祖祥还记得，1989年香港联想大亏，柳传志急急忙忙坐飞机赶到香港，立即召开会议。他瞪着通红的眼睛，对香港的合作伙伴说：“这是国家的财产，把你们全家的资产、全家性命都拿到公司来。我这次是腰里别着手榴弹来的，如果公司垮了，我会绑着你们一块儿跳楼！”
柳传志跟张祖祥他们列出的联想规则中有一条，公司是国家投资20万元的，国家是船主，我们是船长。“我们一定要有船长的心态，不能损害国家利益。在这个公司，要把国家和个人的关系摆清楚。把公司办好，就是要为国家把公司办好。”
2007年年底，柳传志、张祖祥等几个联想创始人去俄罗斯旅游时，开了一个小会。那时候，柳传志已有感觉，联想集团的问题很严重。他准备了好几个方案，其中一个就是迫不得已的时候他将复出。张祖祥等联想老人都觉得他此时应该站出来，但柳传志说再想一想，还需要做好各方面的思想工作。如果调整不好，实在不行的话，他就上。“当时我也很紧张，如果不采取坚决措施的话，联想集团是会毁掉的。”张祖祥说，“我的一个强烈感觉就是，一个企业要有真正的主人，敢于负责。一般的人大概会先想到自己，如果做不好会带来什么样的问题。”
一名联想控股员工告诉我：“柳传志从联想集团复出的一个原因是，联想集团的国外投资人对杨元庆做CEO还是缺乏足够的信任，杨元庆做CEO的前提是柳传志得当董事长，因为他们对创始人是绝对信任的。”
2009年3月，柳传志在联想集团复出后，联想集团前工程师、半导体博士王艳辉因事拜访了联想集团部分高管。“此前由于很多位置被老外掌控，国内的高管并没有多少话语权。柳传志复出后提拔了几名中国高管。阿梅里奥离开后，国内高管信心十足，觉得他们的机会来了。”
王艳辉一直认为柳传志未必是千里马，但一定是中国最大的伯乐。前阵子他见到柳传志，柳传志告诉他：“一个董事长或CEO，两个品质最关键，一是容人，容忍那些比你强的人，第二是让利。容人很多人做得到，但让利这个度很难把握。让早了，对方不一定具备相应的能力。让晚了，这个人才很有可能会走。我自己在某方面未必比你强，但是我一定要把你用到极致，并且我会让你获得该得的利益。”
柳传志的放权，让手下的人有了成长的空间，这避免了重蹈诸葛亮的覆辙。诸葛亮事事亲力亲为，却留下了“蜀中无大将，廖化作先锋”的尴尬局面。王艳辉说：“杨元庆这人学习能力挺强的，收购IBM算是柳传志为杨元庆挖的一个坑，他也在赌杨元庆能成长到什么地步。现在看来，杨元庆跳出这个坑了。”
联想控股人才济济，柳传志下面有杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢和陈国栋等人，杨元庆下面又有马雪征（联想集团前高级副总裁兼CFO）、刘军、陈绍鹏、王晓岩等高管，这些人下面又有一大批中层管理者，形成阶梯式的人才厚度。“提到海尔大家就会想到张瑞敏，提到华为就是任正非。但提到联想你会想到很多人，柳传志这些年主动将这些人往外推，跟媒体打交道、参加活动，让外部认识他们。”联想控股的某老员工说。
另一联想控股员工说，外界都在关注柳传志的接班人问题，其实这个问题并不存在。“联想集团是杨元庆负责，但他在联想控股没有任何职位，因为联想集团的空间已经足够大了。朱立南是联想控股常务副总裁，仅次于柳传志。”
柳传志希望挑中的人有主人的意识和责任感。王艳辉说：“国内能像杨元庆这么拼命的我见得很少，他以前可以一天工作十几个小时，一周工作7天，而且他能坚持10年、20年，别人能做得到吗？反正我做不到。”
柳传志说：“杨元庆是比较能吃苦的，他并不愿意到美国过日子。罗利，美国一个比较偏僻的城市，你叫人家在那过日子我觉得挺别扭的。一家老小都在中国，在家里还有他老婆给做饭，到美国多亏！但是，他是有事业心的人，能吃苦。”
柳传志复出后的结果比较顺当，好像2.26亿美元的亏损，只是一艘巨轮在航行中遇到的短暂风暴。依靠中国以及亚非拉市场的拉动，联想集团连续五个季度增长速度快于行业整体水平，据分析机构IDC（互联网数据中心）发布的2010年第二季度数据，联想集团的全球市场份额首度超过10%，达到10.2%。“联想集团最困难的时期已经过去，我们重新走上了高速发展的轨道。”2010年8月19日，手执20102011财报第一季度盈利8200万美元的成绩单，柳传志笑了。
联想集团高管对阿梅里奥的评价除了“操盘高手”之外，再就是“追求即期效益”见《三联生活周刊》封面报道《柳传志、杨元庆的形与势》。最典型的例子，就是卖掉了联想移动——这个柳传志、杨元庆他们认为应该保留的、符合未来3G融合趋势的、企业战略性方向的产品。
“CEO希望把手机卖出去，因为是他负责，其他人不应该予以干涉。我有不同看法，但尊重CEO的意见，卖了就卖了。不过在我心里，一直认为这块业务将来还是有重要作用的。”柳传志说。在他的协调之下，联想控股旗下的弘毅投资以一亿美元的价格接手了联想移动。后来，联想集团需要手机业务，又以两亿美元的价格买回来了。
“如果是职业经理人的话，他就一定不会干。因为这种牵扯到关联交易的事本身很讨厌。”柳传志说。
这事也给了他深刻的教训，他对西方企业职业经理人机制的看法更加审慎了，打造没有家族的家族企业的期望越来越强烈，他希望他的接班人在精神上继承他的“血统”，将联想当成家。“没有主人的话，这种事谁都要躲，没有人愿意做。”
“另外，个人的声誉也很重要。我做这事的时候，公司董事会内部、员工内部，甚至包括媒体，没有人怀疑我的个人动机，因为我确实声誉还比较好。如果我以前在这种事上捣过鬼，今天再做这事就会很麻烦。”