把追逐利润的商业动机同永恒的人类社会理想结合在一起。
——英格瓦·坎普拉德
2004年4月5日，对于多数人来说，这只是普通的一天。
然而就在这一天，一条关于财富的报道却在世界上引发了一场“地震”：瑞典最大的财经杂志《商业周刊》称，由于受美元贬值的影响，瑞典著名家具企业“宜家”的创始人英格瓦·坎普拉德以近526亿美元的个人资产，超过拥有466亿美元身家的微软创始人比尔·盖茨，成为世界新首富。
消息一经发布，就引起了一阵轩然大波，要知道，世界首富的宝座，比尔·盖茨已连续稳坐了十年，而这个不知道是何方神圣的英格瓦·坎普拉德的财富竟超过了比尔·盖茨。
于是，有两个人因为这件事变得异常忙碌：一个是瑞典《商业周刊》的编辑皮特森，他坚持认为自己公布的结果是正确的，“一年多以前，美元与瑞典克朗比价还在1∶9左右，而现在跌到1∶7.6上下；这一出一入，就是几十亿美元的差距。”皮特森将坎普拉德的银行存款、有价证券、各种房产，再加上整个宜家公司，最终计算得出他的资产总价值约4000亿瑞典克朗，折合526亿美元，从而超过了盖茨和巴菲特。
而另一个忙碌的人是急于辟谣的宜家发言人玛瑞安·巴纳，他针锋相对地指出：自从1982年坎普拉德把宜家的所有权转移给一家荷兰的基金会后，他就不再拥有整个集团的财产了，因此并不能将宜家的资产扣到坎普拉德的身上。在辟谣的同时，玛瑞安·巴纳默认了《福布斯》全球富豪排行榜上关于坎普拉德财富的统计，在那张排行榜上，2004年，坎普拉德的个人净资产为185亿美元，列第13位；2005年，则上升到230亿美元，列第6位。
最终争论的结果已经不重要了，重要的是这样的一位亿万富翁成为了人们关注的焦点。但相对于外面的喧嚣，争论的主角坎普拉德却是最安静的一个人，他以一种异常沉默的态度回避着人们对他财富的讨论。坎普拉德曾有过一段精彩的言论：“当第一个100万到手的时候，我的确高兴得要命，但现在我已经忘记了，除了汇单上的号码，我全都忘记了。钱不能拿来当饭吃，它只是使你变得富有。对于我来说，赚钱的动力在于为了父母亲，为了自己或其他对自己来说十分重要的人，去实现自己的梦想。”
这就是英格瓦·坎普拉德，一个创造了商业奇迹的人。
今天，当我们用一种平静的心态来回顾宜家与坎普拉德的成长历程时，我们会惊讶地发现：坎普拉德从小展现出的那种商业天赋，在宜家的成长史上刻下了多么深刻的痕迹。
英格瓦·坎普拉德1926年3月30日出生在瑞典南部的埃耳姆哈耳特，父亲是农场主，祖父母是德国移民，他们通过邮购的方式，获得了瑞典斯马兰的一片森林，然后定居下来。经过两代人的辛苦劳动，等到坎普拉德出生以后，他的家境已经相对富裕，不必再为生计而担忧，但由于历经曲折生活的缘故，这个家族一直保持着节俭的习惯，这也为坎普拉德后来的发展奠定了良好的基调。
坎普拉德5岁就开始了他的第一次商业之旅。有一天，坎普拉德的一个小伙伴想要让他陪着去买火柴，伙伴一直在抱怨，去商店的路途很远，还说宁愿自己的零花钱搭上一些，即使贵点，也不要走这么远的路去买火柴。坎普拉德记得自己家里有多余的火柴，就和小伙伴说自己可以和他做这笔买卖，于是他们就成交了——坎普拉德赚到了他生平的“第一桶金”，尽管这一桶“金”是如此的微不足道，但对于坎普拉德的一生来说意义却是如此重大。
稍长一些后，他开始骑着自行车向邻居销售火柴，那时他已体会到“规模经济”的好处，他发现以极低的价格大批量购入商品，即使以低价零售出去，也依然有利可图。与此同时，坎普拉德还在交易时注意观察邻居们的困难与需要，凡是邻居们紧缺的商品，他都会不厌其烦替他们进货，如此一来，坎普拉德既赚到了一定的利润，同时也增进了与他第一批客户的关系。随着时间的推移，坎普拉德的生意越做越大，以至于无法再徒步沿街叫卖时，他开始了第一次转型：他用邮购的方式替代了沿街叫卖，并独创用笔记本做成邮购目录的方式来推销商品——这就是现在宜家每年都要发行数亿册的目录册的最早雏形。
17岁时，坎普拉德要到哥德堡上学了。但在临走之前，他突发奇想，想开一家公司，但当时瑞典的法律规定，开办公司者必须年满18周岁，否则必须有人提供担保。于是，小坎普拉德不顾家人让他等段时间的劝告，毅然骑着自行车赶到他叔叔家里，在叔叔的帮助下，他向郡议会递交了申请。就在这次申请中，他第一次用了“IKEA”（即现在的宜家）的字样，而这几个字的含义仅仅是他的名字英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）与他所成长的农场艾尔姆塔里德（Elmtaryd）和村庄阿根纳瑞德（Agunnaryd）的缩写，谁又能想到在经过几十年以后，这几个字的价值就达到了70亿美元之巨呢（2004年美国《商业周刊》的统计数据）
应该说，坎普拉德创办宜家正好遇到了最好的历史时期。当时恰逢第二次世界大战结束，而战争中处于中立的瑞典虽免遭战火的洗礼，但也同样面临着百废待兴的局面。在这样的时刻，坎普拉德敏锐地看到了家具市场发展的巨大潜力，于是在1953年，坎普拉德决定放弃所有其他业务，专门从事低价位家具的经营，宜家家居时代由此开始。
在宜家刚开始的阶段，进展并不十分顺利。当时瑞典国内家具市场被制造与零售卡特尔垄断，它们靠彼此间的订货合同排斥新的竞争对手。于是，为了对付国内各类家具展对宜家产品的封杀，坎普拉德寻找到一家被废弃的旧厂房，并把它改造成第一个宜家仓库兼展厅，从此第一间“宜家专卖店”正式诞生。他还另辟蹊径，开创了融制造商和零售商于一体的经营方式。此举大大降低了家居产品的价格，深受消费者欢迎，宜家生意日益红火。这样的结果引来了竞争对手们更加疯狂的压制，他们限制宜家参加各种商品交易会，并且联合起来给宜家的供应商施加压力，但此时的坎普拉德早已不是小毛孩，他已懂得运用各种手段机智地绕开对手的这些限制。那时的他被称为“长七只脑袋的怪兽”，因为坎普拉德成立了一系列不同的公司，在市场上扮演不同的角色，这使得竞争对手无法阻止他参加交易会。同时，他也展开了一次比一次猛烈的反击，其中最狠的一招就是在交易会上公布令竞争对手难以想像的特别价格。
自此，宜家在坎普拉德不屈不挠的带领下步步扩张，任何竞争对手都已不能让他却步，相反的，瑞典狭小的空间再也装不下坎普拉德的雄心。20世纪60年代初，坎普拉德跑到波兰寻找低成本家具生产厂家。他被波兰人优秀的木材工艺传统、对家具的鉴赏能力以及低廉的价格所打动，他的波兰之行催生了宜家第一家海外生产基地。到1963年，坎普拉德在挪威奥斯陆开了第一家瑞典以外的分店，而后业务很快发展到丹麦和瑞士。1974年，宜家又开辟了它在全球最大的德国家具市场，之后进入加拿大、荷兰市场。1985年和1987年，宜家成功打入美国和英国市场，并成功地将两个国外市场开发成了现在第一和第二大市场。
在宜家的发展道路上，每一个新阶段都是自然而然地发生，但又是在一条曲折的道路上前进的。当小坎普拉德卖出第一盒火柴时，他的经商天赋便显露出来，物欲的驱动也被唤醒；当第一件邮购家具比别的小商品卖得更好时，他第一次感到一种冲动，要从街头小贩发展成为家具经销商，除了钱以外他还要很多看不到的东西。在同其他邮购公司的竞争过程中，当不断降低的价格影响到商品质量，并且使顾客对企业逐渐怀疑时，他开始认识到价格同大众需要之间的关系，接着他决定要进行一次进入家具世界的新行动，开始缔造家居王国……宜家就是这样一次次突破常规才有了今天的成就，而坎普拉德就是靠这么一种不服输的精神，成为一个在商场上打不倒的巨人。
由于成功的经营，宜家现已成为众多企业研究案例中的热门话题之一，人们普遍感兴趣的问题是：到底是什么方法让两手空空的坎普拉德成为亿万富翁究竟是什么力量让宜家变成如同麦当劳、肯德基之于餐饮业，沃尔玛、家乐福之于零售业一样的家居帝国？
而经过考察、研究之后，更多的企业试图导入宜家的一些门店布置方式和经营模式等，但却鲜有成功者，就像麦当劳、肯德基从来不乏模仿者，却从没有能与之相抗衡的挑战者出现——宜家能在全球五大洲37个国家迈开巨人的步伐，靠的难道仅仅是简单的复制么？
答案当然是否定的。
你可以学宜家制作同样的货架，给员工穿宜家同样的服装，开和宜家一样大的店，甚至大胆地以高薪去宜家挖人，但最终结果可能还会是“画虎不成反类犬”，个中原因在于，任何简单的模仿只是局限于表面的复制，而一家成功的跨国公司征战全球，除了外部的一套完整体系外，更有其深层精髓的企业积淀，而后者恰恰是最关键，也是最难学的。
宜家给予我们的思考在于其融洽的企业文化和独特经营技巧的和谐统一，让我们来看看宜家呈现的精彩经验。
对于任何一家公司来说，企业文化是公司的精髓，也是一家公司生存壮大的根基所在。
宜家更是如此。它从半个世纪以前的一家小邮购公司发展到今天拥有190多家分公司和7.6万名员工的大型跨国企业，其间经历过抵制与封杀，经历过高速的扩张，还遇到过大大小小、各种各样的危机，但它始终能依靠一种坚毅的精神屹立不倒，这才是最可贵，也是最值得学习之处。
坎普拉德说：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”在他带领宜家前进的过程中，很多事情他都会亲历亲为地带头去做：他会亲自动手撰写产品的说明，因为他觉得这是直接面向顾客的平台所以必须认真对待；他会在自己的店里吃完工作餐后掏出钱包付账，因为他认为每一个员工都要培养起成本意识；而他多年来身体力行的节俭行为如今已成为每一位宜家成员的榜样，甚至是宜家成本体系坚固而不崩溃的基础。
坎普拉德的这些习惯，与他成长的经历紧密相关，但更重要的是他通过自己的方式，将这种品质传递给了他的宜家。
在1976年，坎普拉德将他所倡导的宜家价值观都融合到了一起——这就是他创作的宜家“圣经”——“一个家具商的誓约”。在这篇最具总结性的论文中，他为宜家列示了九大训条，而其中最核心的莫过于他提倡的“公司就是家，家就是公司”的理念。秉承这一精神，宜家人将“为普通大众创造美好生活的每一天”视为公司的最高目标，在这样的目标下，宜家人互相帮助、彼此忠诚、团结一致以及朴素生活。
“宜家就是家”——这种朴实的语言往往是最具凝聚力的，它远比那些辞藻华丽、目标宏大的企业精神更加亲切，也更加坚不可摧。最早进入宜家的那些雇员，都与坎普拉德融入了这种家一般的亲密关系之中，而这种价值观，亦被不断地传输给每一个新加入宜家的人。
在宜家众多经验中，人们认为最易模仿的，就是它的目录册文化。
在全世界，宜家每年都会按时制作一批印刷有当年商品情况的目录册。这些制作精美的册子，实际上已成为宜家精神的重要传播媒介，因为上面不仅仅是标注着商品诱人的低价与产品说明，更是在传递一种宜家家居的生活理念。
宜家的做法是，在展示厅里，将不同的商品分类组合，从而形成一个个极具想像力的样板房，再将这些样板房原样复制到目录册上，就变成了一份具备引导消费习惯的时尚家居“杂志”。坎普拉德认为，当人们看到这样的目录册后，即使不到宜家来购买家具也并无多大关系，因为这样的目录册除了具备消费的直接作用外，更是在传播宜家的一种思维观念，并在间接宣传宜家的品牌，长远来说，这样的方式对消费者的影响比直接销售一件商品更大。
宜家的这种传播方式，得益于坎普拉德早年他邮购推销商品时积累的经验。那时的他每天要骑着自行车挨家挨户向邻居介绍商品，后来，他的业务发展到足够大时，他已不可能再逐个上门推介，于是他便想到了用笔记本记录商品，再让消费者照着笔记本上的介绍选择商品。他惊讶地发现：这样的方式同样能达成完美的交易。于是他把儿时的发现灵活运用到宜家身上时，便创造了这样一种目录册文化。
今天，宜家的这种印刷精美的免费目录册深受消费者的喜爱，光在中国，一年就要发放掉200多万册，而在全世界，那数量更以亿计。曾经有人形象地比喻说：在普遍信仰基督教的欧洲，发行量最大的刊物已不再是《圣经》，而是宜家的产品目录册。
宜家的这个经验，也被现今很多企业成功运用。因为人们发现，通过这种方式进行广告传播，其效果到达率将近100%，这是很多现代化的媒体所不具备的，比如在电视广告中，你的广告支出可能只有一半在发挥作用，而且你永远不知道是哪一半。但宜家的目录册不同，它直接面对一个特殊的消费群体。使用这种方式进行传播，虽然一次性的投入会增多，但每一分支出都是有效的，从长远的广告效应来看，也是物有所值的。
如同很多商业巨子一样，坎普拉德在很小的时候就展现了上帝赋予他的杰出商业才华。在刚开始推销商品时他就发现：成批买进分零卖出，即使是很便宜的价格也能获得巨大利润。这种意识在一开始就帮了他大忙：他的高值低价火柴往往最得邻居们青睐；而现在来看宜家的经营模式，也明显能看出坎普拉德一以贯之的经商意识。
或许从某方面来说，所有的商业活动都遵循这样的定律，但一个刚懂事的孩子就能看到这种本质，坎普拉德似乎天生就有把握商品价值与价格之间关系的天赋。他从小就懂得顾客永远喜欢高价值、低价格的商品。于是，他长大后，当他终于拥有了自己的公司后，一个问题反复在他的脑海中盘旋：“为什么穷人就得忍受丑陋的东西，难道美好的东西就必然贵得只有上等阶层才买得起吗？”因此，他把自己公司的目标定位为：“一种好的家具产品，其价格应该使钱包不是太瘪但也不是太鼓的中产阶级不仅喜欢而且能够承受得起。”为了实现这个目标，宜家在产品的各个层次上，都展开了一系列独到的成本控制。
应该说，在零售业全球化的浪潮中，美国的沃尔玛被奉为最杰出的成本控制高手，它对商品流通渠道上各个环节的成本控制，使它的商品能比竞争对手更低价的情况下，仍然拥有较高的利润。而宜家对成本的控制与沃尔玛有着异曲同工之妙，但它又保持着自己的宜家特色。
宜家实行的是自有品牌战略，所有的商品都是宜家专利OEM委托定制的，它必须独立承担产品在流通过程中的全部风险，这是宜家区别于沃尔玛、家乐福等零售巨头的最大之处。因此，定价一直为宜家价值链流程之首要。宜家的定价机制是“先设计价签，再定产品”，这样做的好处是保证产品的价格最有利于销售。
在产品研发阶段，宜家也能够把低成本与高效率结为一体，其设计理念是“同样价格的产品看谁的设计成本最低”。于是，宜家世界一流的设计师们常常会为了“是否少用了一颗螺钉或能否更经济的利用一根铁棍”而大动干戈。这样操作不仅能降低成本，而且往往会激发一些杰出的创意，因为“简约”永远是宜家所追求的审美情趣。
现今，宜家在全球五大洲的37个国家展开业务，而与之产生供货关系的供应商达到1800家以上，这也为宜家创造更为节俭的规模效益创造了条件。一般情况下，宜家会拿着自己的设计定稿在全世界范围内寻找具有最合适的原材料的供应商，价格低者就能得到订单，所以劳动力成本低廉的供应商会大量地出现在宜家的名录中，这其中也包括中国。
为了最高限度地追求“有价值的低价格”目标，宜家自创始以来，就一直采用让顾客自行组装的采购方法。据说，宜家的这种特色，也是坎普拉德在青年时领悟到的商业经验。那时他刚刚进入哥德堡商学院学习，在一次出门逛街时，他走进哥德堡的一家鞋店，一眼就看出他们销售商品的方法实在太老土。架子上的纸箱一直堆向天花板，要取鞋就得爬梯子，店员们只好不停地上上下下，忙碌在各色的鞋子中间……这绝对不是明智之举，既费力气又糟蹋时间。受这件事情的启发，坎普拉德给日后的宜家立下一条规矩，最终也成为了宜家家居的秘诀之一：一切货物都要摆在架子上由顾客自取，家具一律采取扁平式包装，以便运输。而更重要的在于，这样的处理也大大方便了供应商对商品的运输，降低了运输成本：他们再也不必为家具庞大的空间问题费神，顾客会是最好的组装师。
靠着独特的经营方式，宜家在几十年的发展过程中赢得了许多忠实的消费者。2003年，有超过3亿顾客光临宜家在世界各地的商场，宜家集团全年的销售额超过130亿美元。
面对杰出的业绩，坎普拉德保持了他一贯低调节俭的风格，或许在他眼里，财富只是数字上的改变，而他的生活永远只属于生活本身。所以旅居瑞士的他依然喜欢开着一辆老式沃尔沃车，穿行在瑞士的乡村间；有时他还会乘坐公共交通工具，去市场买些廉价的蔬菜水果——在他身上可实在看不出世界首富的影子，而更像是一位邻居老爷爷。
但这位缺乏光鲜外表的老爷爷却有着远大的眼光，他用他的智慧，为宜家的未来描绘着继续发展的蓝图。早在20世纪70年代早期，坎普拉德就开始为他的身后事做准备，对他来说，瑞典国内过高的遗产税、尚且年幼不能扶持企业发展的三个孩子以及支持未来发展的资金短缺、国内同行的抵制等都使他萌生了移民的想法。
他先来到了丹麦，在丹麦过了四年后，他决定将宜家总部迁往荷兰，最后，在1982年，他将企业捐献给了荷兰斯地廷英格卡基金会——他所做的一切，是尽量要让宜家保持独立完整的结构，能按照自己的路线发展。而在完成了这些工作后，坎普拉德自己则移民到了瑞士洛桑附近一个海拔700英尺的小村子里，过起了半退隐的清闲日子。如今的宜家虽然出生证上还是瑞典的国籍，但实际上，它早已不再仅仅是瑞典的了，而这一切都是由坎普拉德费心策划的。
不过，在真正退隐之前（或许他不会有真正退隐的那天，他最有名的一句话是：“我的生活就是工作，没完没了的工作。”）他还需要完成最后一件事，那就是解决所有家族企业都会遇到的继承问题。
坎普拉德的第二任妻子给他生下了三个儿子，他们分别是彼得·坎普拉德、约纳斯·坎普拉德和马修斯·坎普拉德。如今年事已高的他便将公司的大权移交给了他们。坎普拉德的做法是：将公司资产拆成三份，对儿子们改变公司的行为作出限制，以确保任何子女都无法动摇公司的根基。同时，他也通过考察每个儿子的表现，来最终确定谁成为最后的继承人。
按照坎普拉德的意愿，其长子——38岁的彼得出任宜家发源地——荷兰分公司主席一职，这是宜家集团的核心权力所在；次子——35岁的约纳斯掌管整个集团的大规模的产品生产；至于最小的儿子——33岁的马修斯，坎普拉德曾暗示，他将可能接宜家现任主席安达斯·莫伯格的班。但在最终结果出来之前，这始终只能是一个诱人的谜题！
1976年，时已50岁的坎普拉德决定对他半个世纪的生涯做个总结，尤其是他近十年宜家经历，让他有足够的心得交出一份出色的答卷。经过认真的思考，他决定用“一个家具商的誓约”作为此篇论文的题目，其中，他将宜家成功的经验进行了系统性的分类总结，最后归结出了九大训条。这九条就是宜家生存哲学的真谛所在，也是宜家精神的基础。概括如下：
第一条 产品系列
我们的目标是为大多数人提供他们买得起的、实用、美观而且廉价的日常家居用品。
第二条 宜家精神
真正的宜家精神，是由我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。
第三条 利润创造实力
“利润是个好字眼”——宜家能够赢得利润靠的就是低价、高质、开发经济型产品、增多购买以及成本节约。
第四条 从小事做起
浪费就是犯罪。
第五条 简单是一种美德
复杂的条例容易使人无所适从，不切实际的宏大规划往往是公司倒闭的前奏，简单随意却给人以力量，宜家人从来不开靓车，也不住豪华宾馆。
第六条 标新立异
宜家走的是自己的道路，让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗制造厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。
第七条 展示发展的力量
你没办法一下子在每个地方做好每一件事。
第八条 担负起职责——一项特权
害怕出错是官僚作风产生的摇篮，对任何进程来说都是有害的。充分利用你的权力和职责，作出决定。
第九条 还有很多事情等着去做，前途一片光明
让我们保持一支由积极进取的人组成的团队，把不可能的事情变成可能。
在法律的面前人人平等，但是这个人（指他自己）应该比其他人获得更多的平等，因为超过50%的意大利人给予了他统治和管理好这个国家的权力。