每一个成功的人心底都必然坚守着一种信念，这种信念使得他即便在十分艰难的处境下也能安之若素。我们宁愿相信，作为当今中国企业界乃至世界企业界的传奇人物任正非曾经也听到了一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业。这个声音正是任正非自己所坚守的信念，他要穷一己之力，为中国打造一个基业常青的企业。无论经历了多少挫折和磨难，这一信念仍然牢牢盘踞在任正非的心里，并因此成就了任正非作为一个低调乃至神秘的企业家的形象。
光有技术不懂市场不行，光有市场和技术，不懂如何去经营也不行。高校是光有技术不懂市场的机构，而很多专营销售、代理的公司，却是光有市场。任正非是最懂得如何让技术与市场结合，如何通过经营人才，通过人才把这份事业经营好的企业家。90年代初，华为凭借与高校合作带来的技术人才、任正非这个优秀的产品经理、低端用户交换机精准的市场定位，取得了自主研发从无到有的突破。任正非的果敢，不仅表现在他敢于踏入研发大门，还在于敢于引入高级人才。没有技术，人才造！
随着现代企业的发展，管理的地位越来越重要。管理就像放风筝，线粗了，风筝飞不起来；线细了，风筝又容易挣断。因此，管理既是一种科学，更是一种艺术。
拿破仑曾经说过：“一只绵羊率领的一群狮子，打不过一只狮子率领的一群绵羊。”任何管理都打上了管理者的烙印。任正非就是华为，华为就是任正非。任正非，这个华为“舵手”，以独特的个人魅力，驾驶着华为这艘庞大的“轮船”在茫茫无际的大海上航行。
“碳元素平等排列，可以构成石墨，非常松软；面如果成三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”华为的成功不仅得益于技术，更得益于任正非卓越的管理，这种管理法可称之为“任氏管理法”、卓有成效的管理使华为成长为中国高技术产业的“排头兵”。
美籍华人学者成中英教授曾经说过，中国是“心”文化，美国是“脑”文化，管理是外在的伦理，伦理是内在的管理。如果中国企业家来一个“中西合璧”，即西方的管理与中国的智慧完美结合，中国企业会更加优秀。
业界人士常说，任正非更像是一个西方企业家，只不过对中国智慧有更深的了解。任正非的管理很有特色，在华为既能看到中国传统智慧的痕迹，又能看到西方先进的管理方式。这种中西合璧的管理理念，既照顾到中国市场的特殊要求，又适应了国际市场的需求，“一箭双雕”，为华为凯歌高奏打下了坚实的基础。
企业的存在是为了获取利润还是为了其他目的，在管理学发展史上历来存在着两种迥然不同的结论。20世纪60年代，美国商学院得出了一个结论，即企业存在的意义是最大化每股的中期收益。到目前为止，这个论断仍然被奉为圭臬。但是管理界著名的预言家、哲学家查尔斯·汉迪，并不认可这一观点。他说，我们必须吃饭才能活下去，这不是没有道理，但是如果我们活着就是为了吃饭，那就大错特错了。查尔斯·汉迪由此亮出他的关于企业的观点：创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品（提供服务），最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。
格罗夫不惜担着“偏执”之名，他整天忧虑的事情很多：担心产品会出岔，也担心在时机未成熟时就推出产品；担心工厂运转不灵，也担心工厂数目太多；担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落等。当然，格罗夫还担心竞争对手比英特尔做得更好，从而抢走英特尔的客户。
任正非无疑很赞同查尔斯·汉迪的这一说法。而且，由于有着20多年的企业经营阅历，任正非对企业“活下来是真正的出路”这一认知坚信不移，甚至到了偏执的地步：只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
每隔一段时间，我国都会出现一两家“带头大哥”式的企业，代表着同一时期我国企业经营管理的最高成就和最新标准，譬如联想，譬如海尔，譬如万科。企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是泰然以对，走着自己的路，并最终开辟出了一条通往世界的扩张之路。
在20多年的时间里，华为由一家民营企业成长为员工超过8万多人，年销售额超过1491亿元人民币（约合218亿美元），净利润183亿元（近27亿美元），经营性现金流达到217亿元人民币的国际化公司。有人说，华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。
但是，这些令人热血澎湃的赞誉之语却从没有让华为的缔造者任正非露出笑容，这个具有十几年军旅生涯，历经无数荣辱风浪的男人，始终坚持他那套“活下来是真正的出路”的论调，无论这论调与如今华为的规模和它所代表的企业形象是多么不协调。
企业要一直活下去，不要死掉，这才是一个真正的企业家该有的心态。
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
客观地说，华为成长的传奇，很大的一部分源自于它的中国式的“草鞋”，例如革命化的团结大动员、唱军歌等，这种传统的管理方式几乎可以概括为华为发展初期的管理特色。但是，华为最受关注也最受争议的却是它的中国特色的管理方式。
随着公司规模越来越大，管理上的问题也越来越多，这种穿着“草鞋”走柏油路的管理方式已经不能适应公司的快速发展。由此，任正非开始在管理中融入一些西方的先进管理思想，并取得了很大成效。
在华为高速发展的1997年、1998年，任正非仍然秉持“中学为体、西学为用”的管理思想。他还试图以中国传统文化构筑企业核心价值体系，即“建立以国家文化为基础的企业文化”。在此基础上，任正非试图将中国传统文化与IT技术、人力资源管理制度等西方管理技术结合起来。
2000年之后，当华为发展到了一定阶段，任正非在实践这种中西融合的管理模式时遇到了麻烦。因为西方管理技术的背后是西方哲学，与中国哲学、中国传统文化实际上是两个迥异的思想体系，这也决定了要强行融合这两者是不可能成功的。而这个时候，华为加大了国际化进程，与此相对应的，就是它必须在国际化人才的招募与管理、海外分公司的经营与管理上，走出一条世界领先企业的道路。而要做到这一点，华为不能仅依靠先天获得的相关经验，而必须向先进的国际企业多加学习。
任正非在《活下去是企业的硬道理》中这样阐述他在这个问题上的观点：
华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。
既然要学习别人先进的经营管理模式和技术，首要的问题就是削弱甚至取消原来特色鲜明的“传统文化”的宣传，脱掉“草鞋”，换上“美国鞋”、“德国鞋”，将华为文化中的核心部分归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。这就涉及如何做到批判地继承的问题。
华为引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法就是一个比较典型的“美国鞋”，任正非说：“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入HAY系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。”
任正非认为，华为必须全面、充分、真实地理解HAY公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。他说：我们有很大的决心向西方学习。在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定型后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。
任正非同时指出，引进并非一味地照搬，他始终提倡的是一种改良，对于来自美国HAY公司的成功管理方法当然也不例外。
任正非说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新。我们那时将引入一批‘胸怀大志，一贫如洗’的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。……此外，管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。”
成功引进后，再打破，再创新出自己的体系。这才是任正非要换上“美国鞋”的最终目的。而且这个过程其实一直在华为持续进行，其管理的进步就是依靠不断改革来实现的。
电信行业是一个急剧变化的行业，技术不断创新，新产品不断出现，竞争环境不断加剧。而中国电信产业逐渐与国际接轨，这也意味着，中国电信企业必须适应每3个月就会发生一次大的技术创新。为适应这种急剧的变化速度，华为必须建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。
组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。
华为的组织结构是经历了由简单到复杂的演进过程。
华为创立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采用的是在中小企业比较普遍的直线式管理结构。公司大小事务由任正非等最高领导亲自处理或授权，企业的发展有赖于领导人的英明决策。在这种直线式的结构中，责任与职权明确，便于企业领导比较容易和迅速地做出决定，很适合华为创业时期的发展特点。
但是，随着华为高端路由器的研制成功以及在农村市场上成功的销售策略，华为逐渐步入高速发展的道路，不但在产品领域开始从单一的交换机向其他数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市，而且公司的员工数也呈几何倍数递增。在这种情况下，单纯的直线管理的缺点暴露无遗：权力过于集中于“全能”管理者，而当这个“全能”管理者离职时，难以找到替代者；另外，也容易导致部门间协调工作难做。
任正非很快意识到直线管理上的弊端，大量地学习和理解了西方先进的管理经验，结合公司的实际情况，形成了一套属于并且只适合自身发展的独一无二的组织管理体系：矩阵结构（二维组织结构），即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，由事业部和地区公司承担实际盈利的责任。
矩阵结构是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程，这种结构天生具备权力互相制衡的特征。华为的公司权力结构也是一种矩阵结构，公司永远都不会有一个稳定的矩阵结构网。当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当扩张时，网就会拉开，就意味着要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程始终能够保持相对的稳定状态。
首先是确立事业部制。1998年，华为正式引进了事业部制，以求能提高管理效率，创造更多新的企业生长点。
事业部制，顾名思义，也就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。例如，在GSM领域，华为推出了面向3G的解决方案，其亮点之一在于可全面支持3G并支持专业集群功能，配合专业的集群手机，可以满足高端用户的调度、会议广播以及紧急呼叫等需求。毋庸置疑，在信息化极度膨胀的今天，这项创新有着广阔的市场空间。华为立即出手，组织一部分市场营销和推广人员和技术创新人员一起组建一个事业部，从事这项创新的运营工作。这个事业部相当于是临时根据3G业务的需要而搭建的，当3G已经顺利地投入运营并可以收益的时候，该项技术创新面临的问题就是服务等市场跟进工作了，那么临时搭建的事业部就应该回归了，因为它之前负责的工作可以由公司常规设立的市场部和客服部统一负责了。
可以看出，华为把创新转化为价值的基础就是迅速地进行有利于该创新技术的组织架构调整，但这个架构调整的具体方向是随着业务的需要而定的。
其次是建立地区公司。1997年，任正非首次提出建立合资公司，目的是为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作。随后华为与铁通合资建立北方华为、收购原102厂建立四川华为，由此揭开了华为市场战略布局的帷幕。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司），随后其他的合资公司也逐步改制。华为的合资公司最终完成了它的历史使命，演变成为现在的地区公司。
华为地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
华为地区公司的建立为华为开启了新的销售渠道，也使得华为的组织结构向矩阵式跨国集团化跨近了一步。
从1997年起，华为与IBM合作，引入了它们的先进管理理念，这次合作对华为来讲具有重要的意义。
华为首先进行了IPD整合。IPD即集成产品开发（Integrated Product Development），是是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司。1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。郭士纳正是在此时出任IBM公司CEO，经过分析，他发现IBM在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，郭士纳提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：(1)新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。(2)基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。(3)跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。(4)异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。(5)重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。(6)结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
这一方法的实施也使得技术强大但缺乏章法的IBM进而获得了新生，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。IBM这个巨人由于不折不扣地贯彻了IPD的管理精神从而获得了巨大的商业成功。
华为公司1987年创办，其后就以飞一般的速度扩张。但是到了1997年，华为也遇到了当初IBM公司遭遇的问题，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。华为在中国市场得以成功一个非常重要的原因，就是依靠“狼性”，即敏锐的嗅觉来把握市场需求并迅速推出产品。但是，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量。因此，开发出来的产品到了市场上之后许多问题一下子就暴露出来了。之后，华为开始出现了“增产不增收”的效益递减现象。
过去的十年间，华为之所以能够在与国际对手的竞争中发展起来，主要依靠两个方面的比较优势：一是人力资源的成本优势，二是基于中国市场特点的营销能力。相对的成本优势也是绝大多数中国企业在参与国际竞争中的基本优势。
改革开放之后，中国企业开始茁壮地成长起来。那时即使工资不高，但人人都精神百倍，把全部身心都投入到了工作中，企业不怕招不到人，因此，人力资源无限，自然成本也很低。
所谓成本优势大多建立在人力成本或其他自然资源的基础之上。但是，随着中国经济的发展，劳动力的成本必然会随之提高，这是不以任何人的意志为转移的。另外一个就是降低采购成本，而在现在全球一体化的经济进程中，如果不以牺牲质量为代价的话，这一点也无法继续保持。因此，持续降低成本的努力方向将会逐步从仅仅降低投入成本转向降低企业运营过程的所有环节的成本。
对于还在继续着粗放型经营的华为来说，它开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，如C&C08交换机、GSM、数据通讯、WCDMA等，其软件规模均超过了千万行代码，由分布在不同领域里的数千名开发人员历时两至三年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出现差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。
1997年开始近距离观察IBM之后，任正非发现，IBM等高科技企业的研发模式不是单纯为了提高产品开发速度，而是在保证产品质量的前提之下缩短产品的上市时间（ITM，TimeToMarket）。IBM的成功让任正非怦然心动。一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD。
1998年初，华为开始设计并自己摸索实施IPD，但是由于自己设计的IPD方案考虑欠缺、流程在实际运行中有诸多不合理之处而惨遭失败。任正非认识到，画虎画骨难画骨，IPD的精髓是没法模仿的，华为不能再闭门造车了，只有全盘引入并进行融合才是最好的方法。于是，华为成为在国内第一家引进和实施西方公司IPD的企业。
IBM方面也非常重视与华为的合作，他们派出了最优秀的人材到华为进行IPD推行。1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。刚开始，由于IPD涉及的面很广，华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高，IPD在华为的实施十分艰难。但是任正非铁腕推行，将推行IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存和发展。各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”任正非希望华为穿上IBM的鞋来迅速走上国际化管理的轨道。
根据IBM咨询的方法，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。
在初期的关注阶段，华为进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取3个试点。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。
单从技术的角度出发，IPD让华为从技术驱动型转向了市场驱动型，它最终改变了华为人的做事方法。在IPD流程里，人们参与另一种非实体的管理开发流程TDT（Technology Development Team）——技术开发团队，每个TDT的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条：满足市场需求并快速赢利。
先进的思想一旦被接受，就会产生巨大的作用。如今，IPD的理念已经融入华为人的血液。比方说，产品从一出来就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。过去华为是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为研发人员做新产品的资料配备，如果没有做，研发人员可以投诉。
IPD流程强调的是产品从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开发、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务到用户信息反馈的完整流程意义上的产品线管理。每一条产品线必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责，克服了研发部门片面追求技术而忽视市场反馈的单纯技术观点，也克服了市场部门只顾当前销售而不关心产品战略的短视倾向。
这个改变孕育了一个全新的部门-营销工程部，同时也使华为的研发水平开始与国际公司看齐。
2000年，华为以无线业务部作为第一个IPD试点。无线业务部副部长李承军和他那支从各个部门抽出来的10人团队在IBM顾问手把手的指导下把华为的大容量移动交换机MSC6.0送上了IPD流程。经历了10个月的开发周期，华为把整个流程走了一遍，算是完成了首次试运行。
两年后，华为终于把所有新启动的产品项目都按照IPD的流程来运作了。
实行IPD之后，华为的研发流程发生了很大的变化。以前华为负责研发项目的负责人全部是由技术人员担任，现在则强调产品开发团队的负责人一定要有市场经验。以前，华为的中央研究部全权负责研发，市场部门负责销售，中央部做什么，市场部门就得卖什么。而现在可热闹了，产品做成什么样完全由不得研发人员，很多人都得参与，而这些人在以前都是和研发根本不搭界的人。
在新的集成产品开发流程中，市场代表带着产品规格、技术参数等信息。根据市场上搜集的客户反馈，考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等等问题。在市场人员的强烈参与下，真正的产品概念才得以形成。
IPD成功地融入公司的管理之后，成效是显著的。任正非看在眼里喜在心上，趁热打铁又开始推行ISC流程。
ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20-25天，国际平均水平为10天左右。
通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。
认识到自身的缺陷，任正马上把ISC流程提上日程表，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
经此整合后，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。
为了做得更彻底，任正非对研发部门也进行了整合。虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000-10000元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。
而华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。
与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。
而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。
实际上，华为请IBM带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包括了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
人事考核是企业人事管理的的重要内容。自从有了企业，就已有了各种各样的企业人事考核。“人事考核”在美国被称为“劳绩评价”；在日本叫做“人事考评”。
随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从片面强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。
台湾作为与美国和日本的文化关系都很密切的市场经济社会，它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，并且使之中国化。
但许多国内企业很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头，左右为难。久而久之，职能部门的考核逐渐趋于形式化……
怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司一些做法也许能给出一些启示。
华为最初也度过了一段时间的绩效考核“混沌期”，人力资源部没有真正的绩效考核。当时的人力资源工作人员只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会顾及，而定性的考核指标让人力资源工作人员对考核结果几乎漠不关心。这种“糊涂工作状态”遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。人力资源工作人员渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。就这样，华为在懵懂中摸索着自我改变，并将这种愿望变成了现实。
2001年前后，华为参考一些知名企业的先进考核制度后，对人力资源工作指标进行细化，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。
在华为，每年的年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导、调整。考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。
在华为的考核处理中，集体考核与个人考核既统一又分离。比如在全国的办事处评比中，杭州办事处得了较低的评价“C”，那么具体到办事处的个人，考核的等级都要受到牵连，总体评价水平都要下降，可并不妨碍表现好的个人照样得到，二者很好地达到了平衡。
华为的原则就是，不管花多大代价，一定要把公司目标管理体系理顺，这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的。
绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是华为的管理层对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。获得考核结果后，管理者还要将其及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。
华为员工的绩效加薪、浮动薪酬也都以此为依据。
绩效考核分为ABC三个档次，每年每个档次的总绩效奖金差别在5000元以上。
绩效考核按照员工比例来固定分配，A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还有5%的员工将被视作最后一档，还有可能是将要被淘汰的那一部分。
如果连续几个月获得C或者待查的员工，不仅拿不到奖金，也意味着被内部调岗或者降薪，对于员工来说，被调动到工资低的岗位或者降低工资，收入损失都不小。
细化考核指标最大的好处就是增加了企业决策的透明度，让员工对自己过去一年的成绩有一个清晰的认识，优势和短处都在绩效考核的结果中一目了然，对今后的一年也能有个明确的目标；同时，培训部门从中也能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想或欠缺所在，总结并制定出优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为一个员工连续几年的绩效表现通常预示着其在未来的潜力发展方向。如果每年的绩效考评结果都存在很大的反差，那么说明该员工很不稳定，应该对其多加压力，培养起其良好的心理承受能力和处事的风格。
考核员工的绩效，往往是领导根据员工是否按质按量地完成工作。而能够按质按量地完成工作，就意味着员工必须加班，才能跟上华为的快节奏，不至于让自己成为整个工程环节中拖后腿的人。
对于不同部分华为都有相应的一套考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强，而且考核过程也是全面的、系统的。
例如在对营销人员绩效进行考核时，考核人员要求营销人员首先要提交考核申请，考评员再分两次对申请人进行考核。第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查上次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后考核人员最后还要接受市场干部部的监督与认证。
目前华为采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定。任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。
日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。
完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。
《华为公司基本法》中规定：“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要根据公司不同时期的成长要求有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评，并以此作为华为公司的基本考核方式。”
华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
通过对考核结果的评定和处理，员工和公司都可以从中发现很多问题和今后努力的方向，这样也能让员工更有驱动力来完成公司的目标。只要坚持下去，华为的整个人力资源管理体系一定能够运行圆满，获得成功。
在管理学中，有一个“木桶理论”，其核心内容是：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
一个企业好比一个大木桶，企业中的每一个员工都是组成这个大木桶的不可或缺的一块木板。同样的道理，企业的成功往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。“木桶理论”表明，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定优势，劣势决定生死。
任正非在2000年提出的“2001年管理十大要点”中，将“均衡发展”作为华为管理任务的第一个要点来加以强调。任正非指出，必须要实现公司的均衡发展，也就是抓企业最短的一块木板。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
2001年，任正非在《北国之春》中继续谈到华为组织结构不均衡的问题：
华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如：我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种颇不改变，华为的进步就是空话。
任正非认为，即便是在华为备受重视的研发体系中，也同样存在着不均衡的现象，也有“短板”。
任正非说：“研发相对于用户服务来说，同等级别的一个用户服务工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组成的组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！
“我们这几年来研发了很多产品，但IBM等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研发了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。”
关于如何解决华为不均衡发展的问题，任正非在多次讲话中谈道：
首先要进行岗位轮换制度。我们的干部轮换有两种，一种是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人工资比中研部高500元。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。
其次是研发的价值评价体系要均衡。研发的评价体系要均衡，在研发体系不存在谁养谁的问题。今年我们的智能网拿到国家进步一等奖，我们其他的项目如果拿去评奖也都能得奖。所以，可以以产品线实施管理，但是要防止公司出现分离。国内的一些友商为什么做不过我们，因为他们是按项目进行核算，部门之间互不往来，如果他们能够集中精力，在一两个产品上超过我们是可能的。
所以，产品线还是要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。
就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理却垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。
公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队（TEAM）的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核是你们来考虑，不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。公司连续十年画一个大饼给你，要保证十年这个大饼都是存在的。
我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。我们希望长远地生存下去，短期生存下去对我们来说是没有问题，因此，评价要从长远角度来考虑。
从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。如果留意过IBM、思科等国际大公司等对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。
此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。
和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，目前，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为北研所工作的测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。
2007年，在一次内部会议上，任正非曾不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”
的确，尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性。
经过深思熟虑，任正非亲自给IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，不但是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”；而且，任正非认为，作为百年老店，IBM公司财务管理非常严谨，全球化运作最为成熟。
2007年7月份，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为公司就正式启动了IFS（集成财务转型）项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。
很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明——多数都是各个地区的CFO级别的人。
华为财务转型项目进行了一年多时间，随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。
现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。
在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在今年年初对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享——一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作和与合作伙伴的协作带来了挑战。据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”
华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，它把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元，在项目管理上，依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。
华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。
有付出就有回报。2008年8月份，在中国电信一期CDMA网络的300亿元设备招标中，深圳华为技术有限公司以7亿元的超低报价，一举将其份额由3%提升到29%。当时不少业内人士担心这种低价“圈地”行为将伤害其利润，甚至会导致现金流危机。然而，根据2009年4月份华为公司公布的2008年财报，当年营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。
有华为公司内部人士透露说，华为利润率的上升和费用率的下降要得益于公司启动的财务转型。
不过，华为很清楚，虽然近几年销售收入增速大于爱立信，但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人均效率看，华为2008年人均生产效率为21万美元/人，低于爱立信的35万美元/人。现在华为已经成为年收入183亿美元、75%收入来自海外市场的国际化大企业，华为不仅要在规模上与爱立信等世界级企业比拼，也开始在利润率和人均效率上向这些世界级企业看齐。
企业发展最重要的是什么呢？是资金？技术？还是市场？其实都不是。资金不足，可以通过融资解决；没有技术，可以引进；市场有限，可以逐步开拓。一言以蔽之，一个企业要取得长足的发展，最缺乏的不是别的，正是人才！
当今世界，人们越来越认识到企业间的竞争归根到底就是人才间的竞争。人才是企业的生命之源，人才是第一资源、第一资本、第一动力。谁掌握控制了尖端的人才，谁就在竞争中获得了主动权与制高点。
人才不同于人力，它“是指在企业人力资源中，那些具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。”人才战略是当今乃至今后企业发展的核心战略。“企业战略实施的成败，在很大程度上依赖于企业内部是否具有良好的组织与精干的人才。”
因此，人才兴，则企业兴。
从战略角度来看，企业如果能够制定有效的人才战略，那么就能提高企业在国内、国际的竞争优势。人才战略的作用：一是提高企业的绩效。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的，而企业中的人才就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。人才资源战略的重要目标之一就是实施对企业绩效有益的活动。二是可以扩展人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入的成本和产出的价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，但并不能创造出最大的价值，人力资源管理战略相对需要投入的人力资源成本较少，却能产生最佳的附加价值。
很多知名企业都非常重视人才战略。联想强调：人才是企业的第一资本；福特公司的核心思想：人是力量的源泉；小天鹅的领导层认为：“企业的‘企’告诉人们，企业无人则止，有了人才，才有一切。”
宝洁公司的总裁理查德·杜普利说过：“假如你夺走宝洁人人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱，房屋及品牌，却留下人才，10年之后，又会有一个宝洁。”
最具传奇色彩的微软老板比尔·盖茨也说过：“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
21世纪是知识经济的时代，高素质的人才成为企业的“顶梁柱”，体现着企业的核心竞争力。在高科技产业中，人才更是有着举足轻重的地位。正在扩张的华为囤积了大批的人才，这些人才为华为的崛起提供了源源不断的动力。
华为的人才战略与众不同，不唯学历不唯经验，而是看能力和潜力，完全是西方式的人才管理理念，这形成了华为的一大特色。
经验至上，以经验排资论辈，这是我国大部分企业至今还奉行的圭臬。许多公司招聘都很注重工作经验，有经验者优先。但是华为却不同，它最注重的是员工的整体素质和发展潜力。任正非始终认为：“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。”
任正非注重人才的素质和潜力，在李一男的身上表现得最明显。
在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩形象。当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。这可能源于他的单纯，不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。但是，李一男对技术发展趋势，对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。
胡红卫则是另一个典型代表。在胡红卫看来，进入华为既是机缘巧合，也算得上是幸运女神的眷顾。
1991年，胡红卫通过招聘考试，成为华为的一员，工号是31，即华为的第31名员工。虽然顺利进入了华为，但胡红卫仍旧有点忐忑不安，他在中国科技大学学的是精密仪器专业，华为主要做通讯，专业不太对口，有一定的压力。
胡红卫自最基层干起，以技术员和助理工程师起步，逐步做到工程师、项目经理，参与了华为第一代程控交换机的开发，其后又先后担任了生产部经理、制造部总经理、计划部总经理等多个职务。1995年，胡红卫升任华为副总裁。
这时，华为进入了高速发展阶段，但落后的管理，成为进一步扩张的掣肘。1996年，胡红卫被任正非点名筹建华为管理工程部，出任第一任总监，这是一次企业长期发展战略的前瞻性调整。1996到1998年，胡红卫担任华为管理副总裁，期间的主要使命是主导华为管理体系建设，包括ISO9001体系、人力资源管理、企业资源管理系统（ERP）的实施、研发和营销业务流程重组、财务管理体系以及后来影响深远的《华为基本法》的起草工作。为了强力推行业务流程重组（BPR），任总授予胡红卫“尚方宝剑”，对阻碍变革的人可以“杀”！
胡红卫由一名“外行”成长为副总裁，华为看中的就是他的发展潜力。
2000年，重庆邮电大学电信专业一个毕业班40余人，39人被华为招走。东南大学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了华为。这种整班成建制招人的盛况，自1996年华为进入大发展阶段后经常上演。华为如此热衷于招毕业生，是因为任正非乐意重用刚迈出校门的大学生，他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，而且，在他们的身上都具有很大的潜力。
华为每年从大学校园中招聘许多大学生，为了让他们得到锻炼的机会，就把他们都送到社会大熔炉里去，首先让他们去做市场。“销售是一段刻骨铭心的经历，没有做过销售的人生是不完整的。”华为市场人员经常把这句话挂存嘴边。
在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往能比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，就被调离这个岗位。期限满了，想接着干也不行。任正非说：“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”
华为内部有一个规则：一旦出现职位空缺或设立新职位，就利用内部招聘信息栏征召，对报名的人现场召开竞聘大会，每个竞聘者做15分钟演讲，然后评委和听众当场提问，公司高层和专家智囊团组成评审委员会，根据竞聘者递交的竞聘报告、提出的方案质量、现场表现等进行综合评价，现场评分，当场任命。
任正非这种“不拘一格降人才”的做法，激活了华为的发展活力，增强了员工努力工作的信心，为华为的发展注入了生机。
为了最大限度地挖掘潜力，华为还对新员工进行有针对性的培训。
著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。”
由于新员工经验不足，潜力需要通过培训来挖掘，因此华为每年在员工培训方面的开支非常庞大。华为在全国各地甚至海外都建立了培训基地，除了基地培训以外，还有员工之间的相互培训，此外还建立了思想导师制度。
随着计算机网络的发展，普通个人可以起到超乎寻常的影响，一个小数点的错误，就能导致前苏联切尔诺贝利核电站的核泄漏悲剧。普通员工组成一个团队，要重视员工的素质。因此，任正非强调实行“低重心”培训策略。“要重视普通员工、普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功。”
鉴于此，华为建立了完善的员工培训体系。华为员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。培训的主要方式有：课堂教学、案例教学、上机操，作、工程维护实习和网络教学等。
在华为，不但员工上岗前要进行培训，还有在岗培训和下岗培训。适时培训，使员工能及时跟上瞬息万变的需要，更好地为公司发展做贡献。
新员工培训的大致过程是：第一步是接受企业文化及相关的制度法规等综合性培训，这一环节是教怎样做人。通过普通员工和高层领导的现身说法，“让你知道公司的理念，公司的做人方式”。下一步是技能培训，教怎样做事。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，从通信原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不行，3个月后，把新人派到“用户服务”前线去、到地方和用户服务工程师一起干，切实把握客户在想什么，干完3个月调回总部。进入二营，学习市场和客户服务，观看胶片和VCD，详细听老师介绍，彼此交流，还被放到客户服务展厅，向客户讲解产品，等等，还会根据不同的岗位接受不同的考验。
在整个培训过程中，新员工主要是学习，仅这一项培训投入花费就很可观。
华为不轻易裁员，对于不合格的员工进行下岗培训，合格后再上岗。2000年7月的一天，员工葛剑开始了一段下岗培训的岁月。正当他自认为小有进步的时候，收到了培训通知。彷徨后，他接受了这一决定。在众多辅导老师的帮助下，他认识到了自身存在的问题，又到工厂参加了5周的生产，在师傅手把手的帮助下，他进步很快。培训结束后，他又回到工作岗位，工作效率迅速提高。
华为的培训对象很广，不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员；不仅在国内进行，也在海外基地开展。同时，还建立网络培训学院，培养后备军。
华为主动为客户提供技术培训，既提高了客户的自我维护水平，也为华为占领了更多的市场份额，可谓“一箭双雕”。
通过全方位的培训，华为人的潜力被挖掘出来，工作效率迅速提高。巨大的耗资看似浪费，其实“磨刀不误砍柴工”。
任正非认为华为一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富，华为唯一可以依存的是人，指的是奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。而如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。
自1996年进入大发展阶段后，华为年年大量招人，员工数量急速膨胀。1988年仅14人，1991年20多人，1995年800人，1997年5600人，1999年万人，2003年万人，2007年6万多人。
华为在招聘过程中最注重员工有无发展培养的潜力，其次才是经验。任正非说，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80%，这使那些仅仅为了钱的人不愿来华为公司，而那些为了干一番事业的人就想来，也有利于华为队伍的建设。一些外资企业员工涌向华为公司，因为在外资企业不容易进入核心决策层，而在华为极有着这种可能。
1998年华为展开第一次大规模招聘活动，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，共从全国招聘了800多名毕业生，还与竞争对手中兴在清华校园里上演过针锋相对的“招聘战”，凭借有竞争力的薪酬待遇胜出。此后每年都有大量高校毕业生进入华为，1999年2000名，2000年4000名，2001年更是挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，工科硕士全要，本科的前十名也全要，任正非希望这些毕业生能为2001年销售400亿、2002年销售600亿做战略储备。虽然这一目标在现实面前推迟了数年才实现，但这种气魄却着实震慑了社会各界。
借助这次全国最大规模的招聘，华为实际招聘了6000多人，也因此声名鹊起。数以千计的陌生面孔突然出现在华为引起了一时的波澜。毕竟每三个老员工身边就出现一位新人，这种消化和带动的成本很高昂。
为了把一名刚出校门、缺乏经验的学生培养成可以独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金，包括新员工的工资、长年设置的负责培训的干部员工费用、各种培训费用支出、培训场所的建设维护等等都是大笔开支。新员工要上四门文化课程，每门课程的教材都很厚，包括各种文章和案例，由专门老师教授。
很多年里，对就业者，特别是刚毕业的大学生而言，华为是大多数人向往的公司。之所以如此，源自华为不惜血本为员工所创造的发展环境。
首先是平台效应。华为按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。公司对每一个员工都提供了一个展示才能的平台，只要你去做并做得出色，华为不考虑你的工龄，马上就会得到升迁。当确定一项新技术开发后，华为会不惜代价地以最高薪酬、最好的工作条件，在最短的时间内将最尖端的人才“挖”过来。结果就是，华为在很多项目上拥有国内最高技术水平的专家。
其次是集体氛围。华为园区的设计像一座新人们所熟悉的大学校园，为知识型员工们搭建了一个充满朝气的工作与学习环境，并使新员工从校园到企业转换身份时的不适应降到最。公司为员工修建了几十栋花园式公寓，现代物业管理和舒适的居所营造了良好的居住环境。
对于华为来说，如何教育这些没有受过严格的职业素养训练、个人价值观强的80后一代独生子女，确实是一个新的难题。任正非回答提问时对新员工的建议是：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”
在我国，有一个现象很特别，那就是裙带关系，所谓“一人成仙，鸡犬升天”。但是，这一现象在华为是坚决不允许出现的。在华为迅猛发展的时候，许多人都希望通过关系将亲戚朋友塞进华为。任正非在给人力资源部负责人讲话时说，华为要坚决杜绝裙带关系，是否录用完全由你们把关，出现问题的话就一定是在人力资源部。有了如此明确的指令，人力资源部就敢于严格把关，结果很多领导推荐的人因为面试不合格被挡在了华为的大门之外。深圳市政府曾希望华为多招收一些深圳大学毕业生，但华为却始终坚持自己择优录取的原则。华为专注于人力资源储备，将国内高材生“一网打尽”的战术，换来的是华为稳步前进背后强大的人力和智力支持。
新员工进入华为报到后第一件要做的事就是进入“华为大学”学习，时间长达5个月，不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的生活就像炼狱，“生存”下来的人会有获得“新生”的感受。先进行两周军事化训练和企业文化培训，早晨6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分，以此培养团队精神，不能让新员工像在大学一样各自为政。此后再进行3周至4周的劳动生产实习，根据不同岗位设置实习内容。这段时间的学习有6次至7次考试，连续两次考最后一名的学生将推迟到下一期学习，如果再不行就很有可能被辞退。新员工出营后先被派往华为的各办事处了解一线的销售情况熟悉市场，然后调往所在部门。如果遇到问题需要帮助，整个公司的人都会提供帮助。
只有进入华为的人才能体会到，这次培训带给他们多大的收获。放眼国际国内的所有电信设备商，没有一家敢于能够针对一个新人做为期数个月的免费的专业培训，同时还按照正式员工支付工资，但是华为可以做到。华为敢于在人的培养上投入，换来的是丰硕的收获。在这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。
华为是一家高科技企业，员工85%以上拥有较高的学历或职称，是知识型员工。公司不断追求和探索针对员工采取合适的激励措施，并取得了许多有华为特色的成果。新员工往往有工作热情，但技能不足，为了让他们能够融入团队，认可华为文化，新员工到部门报到的第一件事就是集中谈话，帮助其树立工作自豪感和责任感，树立共同的目标和愿景。各个部门根据自身所提供产品和服务的情况，通过例会、学习会和公告牌等形式，向新员工宣传本部门取得的业绩以及未来的发展前景，使他们意识到自己正在从事着一种有意义的事业，产生骄傲和自豪感。华为的新员工和朋友交流的时候，往往会提到自己工作的意义，并由此充满了成就感。
在华为，工作的环境是非常宽松的，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题。华为努力为员工提供成长和发展的机会以激励员工。公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，员工不再被看成是雇员，而是公司的主人，随公司的成长而成长。
为了使经验能够积累下来，华为开发了导师制，正式工作后每个新员工都要配一个老员工担任导师，在新员工成为正式员工的三个月里导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。导师在公司文化、技术、生活等方面都要全方位地对学员进行帮助，定期进行沟通，让员工在有经验的导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验和知识得以扩散和利用。
1998年之前，华为对员工职位等级的划分和其他中国企业一样，十分繁琐。例如副处级高级工程师，正科级业务主管等，即在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来地位和待遇等级都可以一目了然。但同时也会造成一些困惑，譬如发布会议通知的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等等：不论你是管理人员还是其他专业人士，只要符合相应的级别要求，就都必须参加。如果有人不清楚是否符合参会条件的话，可以先去问一问自己的上司。
伴随着华为的进一步发展，华为也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等等方面的专业人士，这种“官位”做法有了一定的改进，但却仍然脱离不了“官位”这个圈。任正非将这归结为华为发展不够快、无法与美国同规模企业比拟的内部原因，而这个内部原因明显的也影响到公司对人才的招揽——在一个带着政治色彩的环境里，要求员工时时事事以客户为中心显然是行不通的，而员工本人也很难做到如鱼得水。
1997年，华为就与英国国家任职资格委员会（NVQ）合作，着手任职资格制度的建设。
概括起来看，华为的任职资格制度主要包括三个方面的内容：职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证。
首先说职业发展通道设计。即华为员工只有具备了某个专业级别2级资格之后才可能成为3级管理者，这也意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般都是从优秀的专业骨干中选拔产生。在这个多通道晋升模式中，每个员工至少可以选择两条职业发展通道。技术人员在获得2级技术资格之后，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。而一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位。这样也就解决了“万众一心奔仕途”的问题，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。
在这个通道模式中，任职资格标准是以行为举证为核心的。因为员工持续产生高绩效所需要的关键行为，最能体现任职者的胜任程度。正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。
其次再说职业能力等级标准制定。事实上，如今流行于许多企业中的以绩效为标准的评价体系，存在着很多偶然性。华为认为，行为是产生绩效的最直接因素，所在行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效结果以及在完成工作中的过程行为。这既避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则，也摆脱了传统的“论资排辈”。
最后说一下职业等级认证。认证可以分为初次认证与周期性认证两种。职业发展等级资格标准规定了职业发展路径上不同能力等级的要求，初次认证就是按照不同员工的能力级别，就能为他们找到符合自己的岗位。在这一阶段，员工的实际行为能力决定了其职位的高低。
初次认证之后，将来每隔一两年华为的人力资源部都会对员工的职业发展状况进行周期性认证，并根据认证的结果将其调整到适合员工的职位。这里的“适合”有三种情况，一是提升到了更高的职位，或者原地不动，也或者被降级。
任职资格制度的推行与业务流程变革起到了相辅相成的作用。在任职资格标准的设计中，不仅仅会对工作的最终结果提出要求，同时也会对是否制订工作计划，计划制定的水平做出具体的规定。这样也促使华为员工重视工作计划的制订。在任职资格标准中，不仅仅要求工作质量，还会看是否符合相应的标准规范，是否能够有效的利用各种资源并一次性做好，这样也有助于改变不按规范的“狼性”。
华为的职业化与引进集成产品开发等流程变革是一个大方向上的两条线，虽然开始的时候任正非并不一定清晰地知道这两条线之间的关系，但是这两个变革的同时发生却客观上帮助华为把一个几乎很难成功的历史性企业制度与企业文化变革进行了下来。
对于任正非而言，任职资格体系建设的另外一个目的，就是通过组织群体能力的提升，让企业摆脱对个人的依赖。
任职资格是人才群体成长的组织保障机制，通过任职资格体系的建立和应用，逐步实现组织人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批量生产。华为虽然最终也没有像任正非当年所期望的那样，诞生出100个李一男，100个郑宝用，但是却培养出了成千上万个素质整齐、做事职业、凡事能打80分的员工。这是华为能打国际仗的最重要基础——“众人划桨一样齐”的能力。
但凡了解一些人才管理的人都知道这样一个名词：“鲶鱼效应”。
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼会自然地加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。
这种被对手激活的现象在经济学上被称作“鲶鱼效应”。
一个企业的人才管理也是这个样子。无论是传统型企业还是自我管理型企业，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入团队，制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把“鲶鱼”放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则，老队员的颜面就无处存放了。
而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，“鲶鱼”的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。
正是出于这个原因，任正非在华为引进了“鲶鱼效应”。1996年1月，任正非做出了令业界震惊的举动：市场部所有正职干部——从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告：述职报告和辞职报告。公司采取竞聘的方式，根据其表现、发展潜力和企业发展需要，只批准其中一份报告。在竞聘考核中，大约有30%的干部被替换下来。这就是震惊整个中国企业界的大事——市场部干部集体大辞职。
华为创业初期，产品技术含量低，市场结构单一，销售靠“土狼”的拼命精神，就可以做好市场。1995年以后，华为交换机研发成功，进入了以开发、销售自主产品为盈利模式的高速发展阶段，技术和服务摆在了首位，因此传统的销售方式亟待转变。
任正非为什么要使出这么“狠毒”的一招呢？那些可都是曾经跟随他创业的老部下，没有功劳也有苦劳。对于他们来说，这样做是不是有点不近人情？任正非说：“华为在初期的发展，是靠企业家的行为，抓住机会，奋匀牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”
在华为，市场部是最风光的部门，掌握着丰厚的利润。市场部的每一立干部都是经过“摸爬滚打”过来的，打江山的就应该坐江山，这是中国位的传统观念。没有市场部员工们的兢兢业业，就不会有华为的辉煌。很人在那里干了好多年，付出了很多心血，这一突然的决定真让人有点接不了。但每个人都知道任正非的脾气，一言九鼎，而且每个人也都佩服他的超前思想。任总这样做肯定有他的道理。
作为老前辈，市场部总裁毛生江也参与了这场大运动。毛生江刚进入华为不久，就担任了销售C&C08交换机的开发项目经理，参加研发，之后转做市场。他跟人谈的第一桩生意是东北第一台容量超过两万门的交换机项目，合同金额1000万元。1995年11月，毛生江开始担任市场部代总裁。这个突然的决定意味着他辛勤经营的成果将有可能付诸东流。刚开始他无法接受，但经过短痛之后，他重振精神，一切从零开始，开始了脱胎换骨的转变。2000年1月18日，毛生江被任命为华为执行副总裁。
任正非有一句话：“烧不死的鸟才是凤凰。”华为许多人私下里都称毛生江为“毛凤凰”或者“毛人凤”，有位高层领导曾开玩笑问毛生江，你是不是一只烧不死的鸟？当时身心俱疲的毛生江回答：“世界上根本就没有烧不死的鸟。”2002年，毛生江辞职，到尚阳科技担任负责市场营销的副总裁。
副总裁张建国也是这场运动中感触很深的一位。得知公司要进行辞职再上岗的消息，他心里很不是滋味，好不容易打出了一片天下，又要退下来，无奈只好忍痛割爱了。后来他被调任人力资源总监，以后又不断提升。2000年，张建国离开工作了10年的华为，去麻省理工大学学习人力资源管理。镀了金的他，带着这份宝贵的经验，回国后在深圳创立了益华时代管理咨询有限公司。
2000年1月，任正非在“集体大辞职”4周年纪念讲话中，高度评价了这一运动。“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”
集体大辞职，再竞聘上岗，任正非很好地利用了“鲶鱼效应”，重新激活了市场部的活力，为华为朝气蓬勃地走向未来做了准备。
在知识经济时代，人才是核心竞争力，拥有优秀的人才是企业的一笔巨大的财富。确立合理的薪酬体系，既能留住现有的优秀之才，又能招揽新的人才，成为企业管理者慎之又慎的决策。
西门子全球总部人事副总裁高斯曾坦诚地说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”
任正非崇尚知识的力量，“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”，实行“知本主义”——把知识资本化，认为知识创造技术，技术造就产品，承认知识创造财富，给创造财富的知识以合理的回报。这种“知本至上”的薪酬体系既吸引和留住了人才，更激发了他们的工作热情，驱动着华为不断地进步。
可以这样说，工作的目的就是为了获取回报。而企业给员工最好的回报就是高额的薪酬。薪酬对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者，更是员工在关注的问题，它是关系到公司人员流动的一个关键要素。薪酬福利也是企业管理中的重要一环，所以处理好薪酬福利的管理实在太是一门艺术了。
在华为，薪酬的基本工资构成是：基本工资、股票、福利、加班费、补助和奖金。粗略算来，基本工资和股票占薪酬的一半，奖金占到薪酬总数的近1/4。华为对是否给员工增加几十块钱工资丝毫不犹豫，它的高薪比起同行来要显得很“大方”，它以相当于普通企业数倍的薪水“囤积”人才。
1992年底，李一男刚到华为，经理告诉他说，华为骨干工程师的收入有希望在两年以后达到西方普通人的水平，李一男听了很兴奋。然而，速度比想象的还要快，一年后他的收入就达到了西方普通人的水平。2001年，当他走出华为时，已经拥有数千万了。事实上，很多在华为工作了十年之久的高管或技术骨干，离开时都有上千万的身家。目前在华为，身价达到数千万元的员工有可能在百人以上，达到百万元的则不下上千人。
2000年，华为到南开大学招聘时就承诺“月薪不低于4500元”。据一位华为人提供的2002年的工资情况是：大学本科毕业生5000元/月，研究生6000元/月。而另一份资料则说早在2000年时，学士学位的员工的月薪达7150元，年终还有10万-16万的分红；双学士7700元/月，硕士学位8800元/月，博士10000元/月。这个水平比深圳一般公司高出15%-20%左右。
一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢涨到了12000元，加上其他的补助，拿到手上的数字还要高一些。”在办好一切辞职手续后，他意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊之余“几乎都有点后悔离开华为了”。
1996年，华为曾经以10万美元年薪，聘请一批“海归派”来搞技术研发。一位从事芯片研发的工程师，华为开价年薪40万美元，等他到位以后，华为发现他有更大的价值，立即涨到了50万美元。
1998年10月，中兴和华为在清华园进行了一次招聘“大战”。10月中旬，本来是中兴先来，但是院领导不大同意，只好先开开“见面会”。
11月中兴再来，已被华为占了上风。原来华为10月27日就“杀”了进来，以高薪为诱饵，“后来者居上”，原先与中兴签约的十有七八倒向了华为。
华为如此的大手笔，令许多大公司都很生畏惧。
2004年5月22日，华为到TCL的大本营——广东惠州举办现场招聘会，或许是出于无奈，李东生只好组织本部的主要技术、管理骨干和全体研发人员前往南昆山旅游。
一位摩托罗拉的管理人员称：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖摩托罗拉的人就容易多了。”
最近几年的校园招聘中，华为的展位面前都被围得水泄不通，而华为也能够屡屡得手，从国际巨头手中抢人才，大量招聘国内各所名牌大学优秀学生，完全得益于它的“杀手锏”——起薪点高，福利可观。用华为人自己的话说就是为人才提供了“有竞争力的薪酬待遇”，每一个被录用的人都为此自豪。
华为的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”
近几年，华为内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。
在高薪的诱惑下，一批又一批的通讯人才涌入了这个本来就人才济济的地方。很多业内同行指责华为利用金钱囤积人才，是对通讯人才的极大浪费。对于“浪费”一说，华为的总裁任正非颇不以为然，他认为，任何一家企业都离不开人才，华为能走到今天，取得如此的业绩，就是大批优秀人才努力的结果。
另外，光基本工资就高出别的企业好几成的华为自然不会在福利待遇等方面输于别人。任正非在制定华为的福利政策的时候，就从员工真正想从福利中获得什么出发，在给员工比同类企业多的高工资的同时，还包括了一系列诸如培训、分红、职工小区等其他待遇。可以说，除了一般的福利政策以外，华为还创造性地提出了很多企业都有的、吸引人才的特殊福利。
对于那些已经和华为签订就业协议的毕业生，来公司报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。虽然仅仅是报销报到费用，每个人只有几百块钱，但一次性招聘数千人，也是一笔不小的开支，国内绝大部分公司都很难做到。
并且，华为新员工在正式上岗前的为期几个月的内部培训期间，工资、福利照发不误。
为了提高员工的积极性，华为福利一个最直观的体现就是将其货币化，打到职工的工卡里。深圳关外为1000元/月，国内其他地区800元/月。这笔钱每月定期打入工卡，可用于购买车票，在公司食堂就餐，在公司小卖部购物。
在华为，发放额度最高的福利分别是交通补贴、出差补贴和年终奖。
(1)交通补贴。这种补贴只有深圳总部员工享有，国内其他分支机构没有这笔补贴。由于深圳总部的园区离深圳市区很远，许多家住市里的员工上班都要花不少的交通费用。因此华为给员工们每月支付800-1000元的交通费用。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20%的个人所得税。
(2)出差补贴。这种补贴分国内出差补贴和海外出差补贴，根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。具体来说，华为员工国内短期出差补助标准为100-200元人民币/天，交通费、住宿费、通信费实报实销。技术支援或市场部人员在国内常驻外地，补助标准按地区艰苦程度分为几档，一般50-100元/天，住宿费用另外计算，如果住宿在当地的办事处则没有住宿费用。研发人员如常驻外地研究所不享有该项补助。
员工在海外连续工作3个月的可以享受海外出差补助，标准为50-70美元/天，香港为300港元/天。常驻海外的员工，根据当地情况，补助标准分为几档，一般50-85美元/天，当地越艰苦、越危险，补助越高。2004年，华为的海外补贴降低了标准，一般国家降到税后30美元/天。公司还会替员工交纳社会保险基金。按照每月基本工资15%的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20%个人所得税。
(3)年终奖。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到了所有报酬的近1/4，华为公司每年7、8月份都会有一个规模非常宏大的“发红包”活动。那时公司的高层几乎全部出动，根据员工的贡献、表现、职务等分股票发奖金，一般员工在1万-3万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
华为给员工最大的回报是丰厚的股权。可以说，相当一部分大学毕业生在最初选择去向的时候放弃中国移动、摩托罗拉等知名企业而远赴深圳，很大一个原因就是冲着在同业中久负盛名的华为股权。
试想一下，让一个大学毕业没两年的新人拥有几十万的股权，在离职的时候还能不费任何力气、很容易的对其进行套现，相信没有几个人能经受得住这样的诱惑。
有了以上的高薪和各种福利措施，华为等于是给了员工极大的面子、极多的银子。在深圳这样一个男女比例严重失调的城市，有很多人愿意为华为的小伙子做红娘。因为在外人看来，是华为的员工就能买得起私家车，中高层的干部更是将目光锁定在VOLVES80，BMW等汽车上。
众所周知，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感。能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。在华为高薪政策的推动下，员工们基本都能心无旁骛地投身工作，同时也避免了人才流失带来的损失，形成了“华为人力资源大厦”。
每年三月，国内都要掀起学雷锋活动，学习雷锋是45年前毛泽东首先提出来的，并亲笔题词：“向雷锋同志学习”。雷锋不单单是一个名字，它还是一个勇于探索的创造者，他总是把实现崇高的理想落实到本职岗位上，说到做到，表里如一。全心全意为他人服务，为了自己的事业无私奉献。他坚持理想与现实相一致，干一行，爱一行，钻一行，甘做一颗永不生锈的“螺丝钉”。
在现代企业里，也有一大批“雷锋”式的人在默默地工作着、奉献着。任正非认为在高度发达的信息社会中，按劳分配要看劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。有许多出身贫寒的人往往由于过去的缺憾太多而形成了对财富的贪婪，不会也不愿和别人分享，但任正非并非如此。任正非懂得对知识的尊重和回报，坚信高工资是第一推动力，因此他提出“不让雷锋吃亏”，赚了钱乐于让大家分享。
任正非之所以说出这样的话是因为在1994年，华为碰到了一个难题。两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售一种电信设备。在乌鲁木齐的那位销售得很成功，而在上海的那位销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只能获得几千元奖金。但是这样会很不公平，因为面临的市场不同。
随着华为市场队伍越来越庞大，任正非派副总裁张建国着手建立合理的薪酬评价体系。
张建国等人商讨的华为薪酬标准为：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)，提倡实行内部公平和外部竞争的原则。内部薪酬的公平，就是要求公司内部做出相同贡献的人薪酬相当。外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。简言之，华为的标准就是以绩效目标为导向。
从2002年开始，华为股权实行“虚拟受限股”，企业员工不能只靠“吃老本”，而要靠自己的努力。华为按照责任与贡献来确定任职资格，再按照任职资格确定员工职能工资。奖金分配与部门的绩效和个人绩效挂钩，其他福利分配也依据工作表现拉开差距。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“绝不让雷锋吃亏”。绩效考核与报酬分配要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进。”
在华为，不同的贡献就有不同的回报。同样是副总裁，贡献不同，收入就不同。1996年，同是市场部的副总裁，主管营销的月工资是20000-22000元，而主管职能部门的是10000-15000元左右。同样是客户经理，表现优秀的配股可能是15万股，表现一般的就在10万股以下了。
一个好的薪酬结构体系能有效地保证企业发展中动态的合理性，同时促进企业的竞争力，提升员工的成就感，在士气上和员工的归属感上创造价值。
经过融合之后，华为来了个华丽的转身，迅速跻身于通信行业的上游。如果将华为比喻为富丽堂皇的泰坦尼克号，那么2003年年初的思科诉讼案，似乎还只能算是它出海后遇到的冰山一角。尽人皆知，外患只能造成重创，而内忧才真正致命。但谁也没想到，华为的“内忧”这样快就浮出了水面——华为的股权分配制度遭遇了挑战。
在即将跨入二十一世纪的时候，员工持股已经成为一种国际化趋势。20世纪90年代末，英国约有1750家公司、200万员工参加了政府批准的员工持股计划。法国工业部门企业员工持股率超过50%，金融业中有的企业已达90%以上。德国把实施员工持股作为吸引员工参与管理、挽留人才、促进企业发展的一项基本制度。日本绝大多数的上市公司实行了员工持股。就是在新加坡、泰国、西班牙等发展中国家，员工持股也十分流行。
但从当时中国的现实看，“员工持股”更像是所有者们——无论国企还是民企——画的一块馅饼。以员工持股的先行者“华为”为例——“员工持股”曾给华为带来了迅猛发展——任正非曾对追随者说：只要我们的领地做大，会有你们各自的份额的。这正是华为最初推行全员持股的原动力。然而，当攻陷下来的阵地越来越大时，士兵们隐约发现自己实际上并没有得到许诺中的嘉许，越来越多的员工开始疑惑和躁动，从而导致了一起又一起的股权纷争。
2003年，正当华为与思科的官司处于吃紧时期，原华为创业元老之一的刘平一纸诉状将华为告上了法庭，诉讼的主要内容就是股权问题。
这是华为遭遇的第一宗股权纠纷案。2003年5月27日，深圳中级人民法院正式开庭审理此案。刘平还只是一个开始，随后，黄灿、王金甫等创业元老也相继通过诉讼就股权问题向华为发难。华为的股权问题所存在的矛盾一下子大规模地爆发了出来。
从1987年任正非以两万元注册资本创立了华为后不久，华为就开始实行全员持股。华为的全员持股其实质就是内部股，是由华为根据能力、贡献、潜力分配给员工的数量不等的股票，由员工出钱购买。也可贷款购买，在2001年以前，华为的内部股一直是1元1股对员工出售。
这种开中国企业内部管理先河的内部股最大的优势就是其在华为资金紧张的时候成为了企业最关键、最可靠的资金链，同时由于邮电部门的很多职工也购买了华为的内部股，所以无形中就帮华为的产品打通了一条巨大的销售通道。而在华为资金严重紧缺的1997年，国内各电信局又纷纷为华为向银行贷款提供担保，帮助其渡过资金难关。在这个过程中，华为内部股所起的微妙作用显而易见；由于股权的数量随着工作年限以及工作成绩累加，既调动了员工的工作积极性，又增强了员工的“主人翁”精神，而且华为每年的内部股分红，不是像有些上市公司那样将在股市上圈得的股民的钱给员工分红，而是将企业的净利润分给持股的每一个员工。
到了2000年，华为的发展以几何式进行着，它创造了一个神话，公司的财富由几亿、几十亿、上百亿的速度增加。而此时公司员工原先对于财富分配的愿望却没有得到满足，尤其是当深圳比亚迪、联想造就一串千万、亿万富翁的故事四处流传的时候。
望着远方天空上演绎着的财富神话，华为人还只能浮想联翩时，金色的光圈突然开始罩向华为电气的上空。2001年新年刚过，华为与爱默生电气签下秘密协议，将发展不错的非核心业务华为电气以65亿元人民币的天价卖给电气大王爱默生，改名安圣电气。
爱默生看中了华为电气的一群精英员工，为了防止华为卖一个空壳给自己，因此协议约定华为电气所有员工在4年内保持稳定不动。华为电气是华为与各地电信管理局合资成立的控股子公司。在清理员工股权时，华为最初提出以1∶1兑现，结果遭到以张群为首的华为电气员工的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出了按1∶7兑现的条件。双方几经拉锯、交涉，最后的结果是以1∶4比例在4年内逐步兑现。
此时华为技术员工都恨自己为什么不是华为电气的人。
华为一部分创业元老们更是为手头1∶1的兑现感到气愤难平，进而拿起了法律武器，这其中就有原华为北京研究所总经理刘平。
1993年2月刘平进入华为公司，学技术出身的刘平一路从软件工程师、交换业务部副总工程师开始，一直做到北京研究所并担任总经理，并成功地推出了一些很有卖点的系列产品。华为由此建立了一条完整的数据通信产品链。
2002年1月，刘平以“内部创业”的形式“体面”离开华为，同时要求领取自己在华为多年来以业绩与奖金购买的股权。华为按照1999年刘平持有的股数354万股以1∶1的比例计算退股，兑给刘平现金是354万元。
但是刘平感觉很委屈，自己把青春和心血都献给了华为，为华为的发展壮大做出了不可磨灭的贡献。俗话说得好，水涨船高，当初是1∶1，到现在还是这个比例显然是不合理的。他认为354万股的股权在他离开时的现金兑现只等于他的股权数，而他期望的要比这个数要高得多。毕竟十年来，华为的注册资本从7005万元增加到32亿元，总资产达到近100亿美元（按2000年高盛对华为的评估）。刘平无法接受华为的滚动发展以及股权的增值与自己无关的这个事实。
刘平和华为的官司正值华为和思科的官司难解难分之时，刘平的这一举动被许多人指责为落井下石。
虽然此案应华为要求将不公开审理，但几位元老的举动在华为员工心中仍掀起了巨浪。因为案件所涉及的股权问题，一直是华为的最高级机密。据说华为内部真正了解股权结构的人，包括任正非在内可能也就两三个人。
而这个问题的“适时”爆发也反映出了华为在股权问题上的先天性缺陷。任正非意识到，成立初期的内部股权制度，现在已经成为华为巨大的负担。
2002年IT泡沫的破灭，对华为构成了严重的打击。之后华为的成长便开始减速，2002年华为销售额为255亿，仅比上一年增长16%，内部股分红减少，华为倡导的期权激励机制也开始面临新的考验。
2003年，华为动用了30亿元的内部股权，再次给予80%以上的员工股票购买权，这样不仅可以向银行申请股权抵押的贷款额度，缓解华为当时由于3G业务推迟所带来的资金紧张问题，而且有利于稳定核心员工队伍。但是，如此巨大数目而分散的股权融资，一旦未来三年企业经营出现问题，公司必将面临严峻的兑现风险。
在这种情况下，任正非想到了上市。相比之下，上市集资非但可以有效避免由于业绩不理想而可能导致的内部股挤兑潮带来的风险，而且可以把内部股这个包袱让资本市场来消化。因此，华为不用再担心因为员工去留问题对于公司的资金造成太大的压力，对于公司长期的发展也绝对有利。
为此，华为实施了大规模的清理股权运动。华为把当年与邮电系统职工的股权全部按比例兑现，注册成立“华为投资控股有限公司”，将员工过去持有的隶属于“华为工会”的“华为技术”的股票全部置换成“华为控股”的股票。这样一来，即使华为的股票以后上市，华为的员工也不会是股票的直接持有人，而只是通过“华为控股”来获取“华为技术”这一块的盈利收益和企业的净资产增值；新的期权制度也使得期权的额度缩为原先内部股的1/3，且每年只能行权1/4。
通过股权清理，使一直背负在华为身上的厚重外壳逐渐减轻，有效控制了公司收益的急剧减少；而且由于配额制度的降低以及期权额度的减少，使得新老员工的分配体制日渐平等，有效地抑制了已经被惯坏的老员工对于红利的胃口；以往期权制度按资分配的天然缺陷也因此减轻了很多。这次进一步的股权回收工作无疑为华为日后顺利上市打下了良好的基础。
早在人类出现时，营销就出现了。在《圣经？旧约》的第一章（当然这不是人类的开始），我们看到夏娃说服亚当偷食禁果，不过夏娃不是第一个营销人员，这个称号应该属于那条说服了夏娃把禁果推销给亚当的蛇。
营销是连接社会需求和企业决策的中间环节，是把消费者需求和市场机会变成利润的手段，是企业制胜的关键。营销是企业的门面，它能实现三个目标：让业务增长、创造新闻、提高形象。
然而，这样一些现象我们应该看过很多：产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传；全国节能灯的合格率竟然只有39.3%；农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符……
多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。
相反，在华为身上，永远不可能发生这样的事情。
走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实很少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功！
在短短20年时间华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。
华为是以客户为中心的，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。
太多的企业还在投机取巧，而华为在向世界标杆看齐；太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗，而猜疑地为在寻找差距；太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，而差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最基本的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神？
华为的营销之道颇具特色。在华为，全心全意为客户服务是宗旨，“客户比天大”，一切为了客户，在最短的时间内响应客户需求，成为华为市场制胜的法宝。
任正非说：“我们是世界上活得较好的公司之一，我们活得好是我们有本事吗？我认为不是，是我们的每一个发展阶段、每一项策略都刚好和世界的潮流合拍罢了。对未来，我们认为信息经济不可能再回复到狂热的年代。因此，信息产业只能重新走到传统产业的道路上来了，它不会长期是一个新兴产业。信息产业由于技术越来越简单，技术领先而产生市场优势的局面将不复存在，真正能形成优势的反而是对客户关系的关注和对客户需求的最大化满足。市场部、研发部、公司的各部门都要认识到这一点，大家要团结起来一起为公司的生存而奋斗。”
任正非认为，华为之所以能活到今天，是因为它有一种以客户为主导、以市场为先导的危机意识。这就是企业和个人的区别：作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的“道法自然”讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须“法”（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求“是”（规律）。
这些话与其说道出了任正非创办华为20多年来所总结出来的经验，不如说是道出了中国企业用无数的经验教训印证了的铁的事实。
国际上有一种公认的企业定律，叫“马特莱定律”（Pareto principle），又称“二八定律”。它包含的范围很广，其中有一条叫“二八营销定律”，即经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。
大部分企业都极为推崇这个定律。它们认为给自己公司带来80%利润的是20%的客户。按照这个原则，如果能把这20%的客户找出来，提供更好的服务，对于公司的发展和业绩的增长无疑是最大的帮助。虽然大众传媒娱乐的主力消费者是最大多数的普通消费者。但这不妨碍“二八定律”的应验。首先，面向大众的产品，其收益80%的来自20%的客户，这在传媒业界是个常识。其次，80%的收益来自20%的市场，如北京、上海、广州三地购买力比重就超过全国50%。再次，面向20%的大客户的媒体价值很高，如探索品牌就位居全球十大品牌之列。
但是，华为不完全认可“二八定律”，而是面向普遍客户。顾名思义，普遍客户是相对于关键客户而言的。华为提出的“普遍客户”的概念，旨在告诉所有员工：客户不分大小，职务不分高低，只要是和产品销售有关的人员，必须全面攻克。
在任正非看来，任何一个不起眼的细节和一个不起眼的角色都有可能决定在某一个项目中华为的去留。所以华为规定：在处理客户关系的时候，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导，对于其他的一些中层领导甚至是普通员工都要“奉为上宾”。
为什么要这样要求呢？在2000年《华为的冬天》中，任正非给出了解释：创造一种合同来源的思维方式是多方面的，就像下围棋一样，不能单纯地只盯住那一个棋眼。去年，我和一个部门接触，我对他们很不高兴，我发现他们工作有问题。他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人，处级干部、副总裁级干部什么的都不考虑了。这是战略性、结构性的错误，所以那时我就提出要搞好普遍客户关系。
我认为普遍客户关系，华为公司在近一两年进展情况是很好的。小公司只搞一个两个关系，最关键的关系，成本最低。但是现在决定事情的时候，也是要大家讨论的，也不可能逆水行舟。在中国现在的政治环境下，谁敢逆水行舟？即使本来自己是问心无愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在华为公司这么长时间，问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。现在的决策体系，个人霸道地决策已经不存在了，这个环境不存在了。想不想都得开个会，开会后，周边环境都会有很大的影响。我们有二百多个地区经营部。有人说撤销了可以降低很多成本，反正他们手里也没合同，我们还要不断地让他们和客户搞好关系。我相信这就是我们与西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别，做法是不一样的。
任正非不仅要求华为市场销售人员要重视普遍客户关系的建立，而且还要求他们必须有长远眼光。因此，华为确立了每一个客户经理、产品经理每周要与客户保持不少于5次沟通的制度，并注意有效提高沟通的质量。
任正非一再告诫大家，要重视普遍客户关系，这也是我们的一个竞争优势。普遍客户关系这个问题，是对所有部门的要求。坚持普遍客户原则就是见谁都好，不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不做维护、介绍产品，这也是一票呀。
一定要加强普遍的客户沟通，要把普遍沟通的制度建立起来，沟通不够怎么办？就降职、降薪。做不好沟通工作的员工要慢慢淘汰掉。有些人是性格问题不能沟通，就转到别的岗位上去。
有人说省局见不到，到县局去总可以吧。有人说到县局多花汽油费，我们宁可多花汽油费，也不能停下来，也要沟通。我们建立了到县局沟通的制度，我们一定要执行下去。新员工找不到地方磨枪，就到县局去，他不到县局去，怎么能找到什么地方磨枪啊？他不磨枪就是锈枪，以后怎么能用啊？不要认为我们要讲节约，不下去跑能省钱。讲节约是讲不需要浪费的地方的节约，不该省的费用就不能省。
任正非认为有人满肚子学问讲不出来，在华为公司就是没学问，学问必须要卖出去才能是学问。作为一个产品经理、客户经理，不能装一肚子学问却不见客人，必须要通过交流来巩固、加深客户对公司的认识。
在海外，生产要上去，干部要下去，要多配车，一定要跑起来。员工不要自己开车，多雇一个司机，当地语言又熟悉，还可担任半个保镖，解决安全问题。
市场部经理加大与客户沟通力度是销售工作的需要，但是任正非认为研发是产品的源头，也必须搞好普遍客户关系。所以他要求研发部门所有的副总裁级人员也要建立每周见几次客人的制度。
研发副总裁的人员名单要报到客户群管理部，客户群管理部要把对他们的考核交到研发干部部。他们每周也要见几次客人，次数由你们定。坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户好多想法。我们今天之所以有进步，就是客户教我们的嘛。不断地与客户进行沟通，就是让客户不断帮助我们进步。如果嘴上讲365天都想着产品、想着市场，实际上连市场人员、客户的名字和电话号码都记不住，还有什么用？
华为人已经形成了一个共识：生存下来的理由是为了客户。全公司从上到下都要围绕客户转。普遍客户是华为之魂，而不是一两个高层领导，建立客户价值观，就是围绕着客户转，转着转着就实现了流程化、制度化，公司就实现无为而治了。所以，普遍的客户关系在华为得到了有效的推广应用。
顾客是企业产品销售的市场，是企业赖以生存和发展的“衣食父母”。汉语词典上说：“顾客是到商店或服务行业来买东西的人或服务对象。”企业必须仔细的了解它的顾客市场，这样，可具体深入地了解不同市场的特点，更好地贯彻以顾客为中心的经营思想。
在今天的市场经济的大潮中，谁赢得顾客，谁就赢得市场，谁的企业就能够有所发展。所以“顾客是上帝”的说法已经被人们普遍接受。正如马克思在《资本论》中所说的：“商品到货币是一次惊险的跳跃。如果掉下去，那么摔碎的不仅是商品，而是商品的所有者。”但是不同的人对这个问题的认识是不同的。
任正非认为，客户是华为发展的力量源泉，客户比天大。他说：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。
服务客户是华为的生存之本，一切都要以客户为中心。严冬雪封大地，华为人前去解决客户问题被困在零下二十多度的车上；夏天烈日炎炎，外出的华为人挤在超载的长途车上。大年三十，爬上高高的铁塔维修也是家常便饭。他们不分昼夜，坚守在岗位上，维护着华为的声誉。
这样的例子在华为的发展过程中举不胜举。
1997年，刚到华为不久的陈雪志被派往西安办事处，一开始就碰上了一件棘手的事。订购的设备迟迟不到，延安电信催了许多次，货终于到位了，但又不知哪个环节出了问题。由于到货延期了，再加上不明来路的问题频频出现，延安电信领导火冒三丈，直接把多份投诉信传真发到总部。总部指派一名公司高层与陈雪志一起处理这件事。他们两人从西安乘火车，晚上才到，天气寒冷，寻觅了半天，才找到一家旅店歇脚。第二天，两人去延安电信局，听着对方主管领导的抱怨、怒骂，还要赔着笑脸。两人将客户意见逐条记下来打算回办事处汇总后处理，当他们赶回办事处时，已经是深夜，寒风凛冽，两人冻得瑟瑟发抖。
2003年年初，华为在吉林移动通信公司的设备连续发生多起质量和人为事故。为此，华为长春办事处对吉林移动智能网设备维护进行24小时监控。长春办事处工程师魏云峰和吉林移动智能网维护人员，竟从除夕夜工作到大年初二凌晨；另一名员工邹善甚至掀开地板，探究每一条线路的来龙去脉，分析网络数据一直到深夜。在全体人员的努力奋斗下，问题得到了圆满解决。
2003年5月的一天，某客户按照合同来提358件货物。华为对那358件货物进行了准确的审核校验，在与客户交接时发现，客户清点失误，漏点了6件。华为人没有简单地说，这是客户的问题，不是我们负责的范围。为保证交付给客户的货物正确清晰，发货组和复核组暂停其他业务，克服货物装载紧凑等种种不利因素，积极协助客户卸货、重新清点。在重新清点，客户重新核对后，他们又帮忙装好货物，交给客户运走。次日，他们又联系这位粗心的客户，客户回复说还是少6件，请求帮忙。他们分析问题后，立即赶往广州火车站协助客户清点。最后直到客户满意，他们的任务才算完成。
2004年3月21日早上，华为员工苗清在出差回来的火车上，接到网管中心某科长报告：3月20日晚华为HSTP1(A平面)升级可能造成友商(与华为协作的其他设备提供商)提供的短信设备工作异常，下发成功率很低，已经造成客户投诉。该友商没有技术人员在场，网管中心要协助解决。苗清二话没说，与服务经理下火车后直奔故障机房，经检查，升级后已经测试的所有链路均正常且无相关大问题，这次的问题主要责任不在华为。但他们还是把工作做下去，这位科长大早晨没吃饭就赶来了，问题查出后，本来她可以去吃早餐，但她却坚持说：“既然来了就再工作一上午，能多处理一些就多处理一些事情吧。”在大家的团结协作下，故障排除了。
沃尔玛全球商场的店规仅有两条：第一条，客户永远是正确的，第二条，如果客户错了，请参考第一条。任正非将此店规移植到华为，要求华为人牢记：客户没有错，错的只是华为人。
对待客户要像春天般的温暖，客户利益至上，客户永远是正确的，急客户之所急，客户比天大，这就是华为的客户服务理念。
在国际上，成功的企业都懂得倾听顾客的心声，将顾客的抱怨变成最有价值的建议。虽然顾客并非全是对的，但一定要站在顾客的立场来思考问题，也就是要有同理心。
在华为进行市场攻坚的过程中，“感动客户”成为了它区别于竞争对手，最终获得更多市场份额的营销利器。尤其在华为发展初期，“感动客户”也使得在实力和技术上并不具备优势的华为拥有了属于自己的销售服务特色。
感动是基于人性中对于真善美的追求。无论物质多么发达，无论科技如何进步，无论中外文化差异多大，人们都渴望感动。如果能让对方接受自己的付出(关怀、爱心)，我们就能够赢得一切！
在《愚公移山》中，愚公整天挖山不止，还带着他的儿子、孙子不停地挖下去.终于感动了上帝.把挡在愚公家前的两座山搬走了。在我们心里面一直觉得这个故事也非常形象地描述了华为十八年来，尤其是(20世纪)90年代初中期和海外市场拓展最困难时期的情形：是我们始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了“上帝”，感动了我们的客户！无论国内还是海外，客户让我们有了今天的一些市场，我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。
“打动”和“感动”只有一字之差，前者在销售工作中往往指的是依靠利益和技巧性的话语说服客户(购买)；而后者指的是提供一些温情服务敲开客户的“心门”，让其心灵受到震撼。越来越多的销售人员在实践中意识到，“打动”仅仅是单一的利益驱动，钱尽情散。而“感动”的力量却能让客户牢记在心，并不断地影响着其周围的人群，因而容易形成“连环销售”。
在华为有许多例子说明了这种“宗教般”的虔诚。
1992年，华为在开发县级邮电局业务的时候，由于华为当时还是一个小公司，也没有什么品牌影响力，为了拿到订单，华为人想尽了办法，通过为客户排忧解难，感动客户。例如，把客户儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有事都包了；为了满足某电信局处长学车的需要，华为人费尽心思向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车供客户练车，甚至当车子陷入泥坑时，陪同的所有华为人脱了鞋袜跳到泥坑里推车，而当时正值寒冬腊月……
1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。为了能拿到多一点的装机订单，华为整整准备了一年时间。大会召开时华为抽调了公司400多人，与与会领导之比为10：1，目的是确保会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟进，坚决保证从每个省、市拿到第二年的订单。
这也形成了华为创立之初的客户关系管理特色，即只要客户的设备一出问题，华为员工必须第一时间奔至机房，就地改就地换。这种耗费时间耗费精力的做法在对手看来是愚不可及的，但在客户看来却是一种感动，因为他们觉得自己受到了重视。华为早期的客户就是这样一个一个开发和维护下来的。
甚至为了有力地支持这些销售服务的顺利开展，华为内部运营体系的架构也进行了相应的调整，以求能具体化地落实以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。
为了更好地贯彻“以客户需求为导向”这一服务理念，华为将其作为企业发展的战略，渗透到公司的各个方面。
(1)基于客户需求导向的组织建设。为使董事会及经营管理团队(EMT)能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支持，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的、理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速的反馈到公司并放入到产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化与组织改进的源动力。华为的设备用到哪里，就把服务机构建到那里，贴近客户提供优质服务。在中国三十多个省市和三百多个地级市都建有我们的服务机构，我们可以了解到客户的需求，我们可以做出快速的反应，同时也可以听到客户对设备运用和使用等各个方面的一些具体的意见。现在，全球九十多个国家分别建有这种机构，整天与客户在一起，能够知道客户需要什么，以及在设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进，都可以及时反馈到公司。我们有三万多名员工分布在全世界，其中外籍员工有5000人，中国员工有2.5万人，分布在各个国家，就像游离的电子一样，我们怎样掌握他们呢？我们要求每人每天都要记工作日记，主管领导审批，之后拿到数据库，我们定期抽查，他们不敢作假，因为他们不知道三个月后市场是什么状况，他必须要和客户沟通，否则就毫无价值。财务每天要写自查报告，三个月后，每个主管经理都要向我保证，公司报告的数据都是真实的，我们还会不定期地在网上查，所以每个海外员工都不敢散漫。
(2)基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。
(3)在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队(PDT)，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造需求及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。
(4)基于客户需求导向的人力资源及干部管理。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。外部客户满意度是委托盖洛普公司帮助调查的。客户需求导向和为客户服务蕴涵在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。我们给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。我们注重人才选拔，但是前三名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。
华为文化也承载了华为的核心价值观，使其以客户需求为导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的各项工作之中，不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得华为所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。
华为是一个功利组织，我们一切都是围绕商业利益的。因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，还包括从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活等。我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。
没有人比任正非更了解“以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准”的必要性和重要性了。
由于华为创立之初的实力太弱小，而它面临的竞争对手却是拥有雄厚资金与技术实力的国际对手，所以注定了华为在争取客户的道路上必定尝遍艰辛。
在2006年一篇名为《天道酬勤》的文章中，任正非回忆起当初华为在市场开拓方面的艰难历程。
还记得，经历（20世纪）90年代初艰难的日子，在资金技术各方面都匮乏的条件下，咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，紧紧依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点突破，我们终于拿出了自己研制的第一台通信设备——数字程控交换机。1994年，我们第一次参加北京国际通信展，在华为展台上，“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己”这句话非常的与众不同。但对华为员工来讲，这正是当时的真实写照。
设备刚出来，我们很兴奋，又很犯愁，因为业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。当时有一个情形，一直深深地印在老华为人的脑海，经久不退：在北京寒冬的夜晚，我们的销售人员等候了八个小时，终于等到了客户，但仅仅说了半句话：“我是华为的……”就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影，我们的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩：是啊，怎么能怪客户呢？华为本来就没有几个人知晓啊。
由于华为人废寝忘食地工作，始终如一虔诚地对待客户，华为的市场开始有起色了，友商看不到华为这种坚持不懈的艰苦和辛劳，产生了一些误会和曲解，不能理解华为怎么会有这样的进步。还是当时一位比较了解实情的官员出来说了句公道话：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着我们的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……
今天华为获得的市场都是当初华为人以“宗教般的”虔诚之心一点一点争取过来的。为了维护这一来之不易的胜利，任正非时刻不忘告诫华为人“以客户的价值观为导向，以客户满意度为评价标准”，即公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据的。
任正非解释说：客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们，如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
之所以要做到业界最佳，除了华为的“成为世界级领先企业”的企业目标，还因为在经过了2000-2003年的IT泡沫后，客户们在选择制造商时更为谨慎，更为理性。任正非认为这种理性状态对于华为的发展恰恰是有利而不是有害的。原因是大多数运营商目前经营状况不好，客户在选择供应商时就会更看重供应商公司运营情况，并以该企业能实现后续维护来作为建立合作伙伴关系的重要依据。所以在经济形势越来越走向困难的情况下，用户不再选择产品，而是选择公司。
针对这种客户价值观，2005年，华为在公司资源上也作了相应的调整。任正非曾讲过这样一个事例：
有些员工老是埋怨华为公司修了两个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时，把玻璃幕墙拿下来，给市场部，算在市场的核算里，作为他们的经营成本进行核算。为什么？因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为客户来了一看，说这个公司很漂亮，不像垮的样子，把合同给它吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务，客户看了舒服，我们就为他建。因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在发展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五架直升机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震住，把合同给我们。
在研发创新上，任正非的观点是，判断产品好与不好，必须要让客户来下断定，客户满意了才是好产品。不然技术含量再高，但是客户不满意，都不能算是好产品。由此在华为公司内部树立起了一个“技术市场化，市场技术化”的研发观点。
任正非有一个独特的观点，即客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或领先市场一点的产品，才是客户真正的技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了数十万亿美元的财富。从统计数据可以得出，那些破产的企业，不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有完全认识与认可，以至没有人来买它的产品。所以华为人都达成一个共识：技术只是一个工具。新技术一定要满足质量好、服务好、成本低的要求，不然就没有商业意义。
首先，技术人员要有强烈的市场意识。技术研发和客户需求之间的矛盾，几乎是所有行业、所有企业不可避免的一对矛盾。这个矛盾的实质，是科学的探索精神和大众的现实需要存在天然的鸿沟。当企业充当了科学成果和大众商品之间的桥梁，就不得不对这对矛盾进行协调。
任正非深知，如果技术人员没有强烈的市场意识，就算配备再好的试验设备，照样无法研制出让企业获利、令消费者满意的产品。华为也有过因为过于追求技术完美而失去商机的经历。痛定思痛，华为实现了转变：从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段满足客户的需求；华为要瞄准世界顶尖技术，建立一流的研发团队，但不研发“卖不掉的世界顶尖水平”，而且最好是比别人领先半步研制成功。
2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”这里的“商业导向”是指客户需求。在任正非看来，技术开发和客户需求的关系是辩证的，华为往核心收得太厉害了，这样技术进步是快了，但市场就弱了，容易忽略客户需求。所以企业应该能够随着市场的变化，觉察到客户需求的变化，做出相应的变化。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。
其次，不做技术崇拜者，要做工程商人。曾有一个时期，华为研发人员一味地追求技术超前。结果，片面追求技术进步，变技术开发为玩技术，导致技术研发严重脱离市场，公司的生产过程中出现了较为严重的残次品现象。任正非发现了这一倾向，马上指出，技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。在任正非带领下，公司开展了一场声势浩大的“反幼稚运动”。
任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。
1996年底，任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有闭门造车之嫌，于是他鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，走与生产实践相结合的路线。任正非还当即表示，要送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们以及公司所有的干部职工继续深入实际，到生产第一线，仔细调查研究，认真摸清基层实际，研制出真正符合消费者要求的产品。
一些主管生产计划的老员工收到总裁办公室送去的一双皮鞋时感觉面子上挂不住。但是当他们经过深入反思，发现自己对市场了解确实太少了，尤其是市场的多变和敏感性。经过反省，生产计划部门感到他们和销售计划工作有些脱节，对采购部门的运作和流程也了解不够。于是华为就建立了和商务部、销售计划部定期碰头的例会制度，及时、定期研究ATM月报和库存分析报告，踏踏实实地改进部门工作。
对于研发人员，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发，目的是为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感度。后来，在华为内部自发形成了一条法则：一切以市场需求为导向，包括技术开发。这使得华为的业绩蒸蒸日上并受益至今。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借什么技术上的先进性。
比如1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为用了两个月就做出了201校园卡，推出后市场反应很热烈，很快便推向全国。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新就可以了，但就是这个小小的创新，使得华为在交换机市场中变劣势为优势，最终占据了40%的市场份额。
再次，要积极听取客户、同事的意见。华为一直要求研发部门，要在平时的工作中努力把自己的研发方向和客户实际需要结合起来。以华为为某银行实现电子化系统而所作的研发为例，为了更好地为客户提供所需要的产品，华为专门成立了一个解决方案部，其组成人员除了研发部门的资深员工外，还包括各业务部门的有经验员工。华为解决方案的工作重点就是在研究金融信息化趋势和顾客需求的基础上，进一步加大客户化解决方案，并加强与各大银行的交流和探讨，以求最终提供令客户更满意的产品。
任正非给华为确立的另一个营销战术就是营造气势，不惜一切代价，集中优势兵力猛攻。
为了更有效地服务客户，华为动用庞大的人员力量，形成人海阵容，有时是100：1或更多，全天候接待客户。跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，而华为在县区就派了七八个。
遇上展会等大型活动，华为更是“兴师动众”，阵容大得让人震撼。1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订购会。各个省市电信系统的主要官员和行业负责人都会来参加，任正非早早就做准备。与会的领导一共来了40多人，而华为参会的人员多达四五百人。
1998年，19个省市GSM交换机展览订货会在北京召开。任正非从全国各地办事处和公司总部抽调500多人，租用最好的展位，花费上千万。此次会展，爱立信、华为一共获得中国移动280万线的订单，相当于整个订货会成交量的1/3。
1999年，华为在内蒙古召开第一台移动交换机开通现场观摩订货会。当时，一个省的订单有可能达到几亿美元。任正非为此发动人海战术，不惜一切代价。他花巨资从美国租用一架直升飞机，迅速办理了飞行许可证，把客户运到会展现场，又派人从上海空运大闸蟹，还专门请来高级厨师为客户们现场清蒸大闸蟹。
2005年2月14日至2月18日，全球无线运营业、制造业一年一度规模最大的盛会3GSM世界年会在法国戛纳举行，在参展的四百余家著名厂商中，华为、中兴两家企业以其强大的阵容、独特的创新技术、新颖的产品引起了与会者的广泛关注。
在展会现场，华为搭建了200多平米的展台，是本次大会最大的展台之一，华为公司展示了其UMTS、CDMA2000、GSM解决方案、全球应用案例以及3G系列化终端等系列产品。其中华为首创的分布式UMTS基站解决方案尤其引人注目。据华为无线产品线副总裁余承东介绍，该方案围绕“降低站点获取难度，节省TCO”这一核心需求，遵循CPRI标准，采用分布式方案，把基站按照功能单元进行分解成基带和射频单元，无需机房，节省站点资源，并且可以降低TCO(生命周期成本)达30%以上，是对传统基站建设模式的创新，大大提升了3G网络的盈利能力。这一方案一经展出，就引起各大运营商的浓厚兴趣，前来洽谈合作者络绎不绝。在终端产品方面，华为携数款外形时尚、功能强大，针对不同目标消费群的WCDMA新机型参展，CDMA2000系列手机以及无线模块产品也齐齐亮相，非常引人注目。
反观中兴的展台则要简单得多，参观的人也是寥寥可数。
2006年3月，第十四届中国国际广播电视信息网络展览会(CCBN2006)在北京举行，华为公司又派出了庞大阵容出席了这一国际行业盛会，其中关于数字电视的解决方案展示受到了会上各方的广泛关注。华为此次集中展示了客户化的完整数字电视解决方案，具有良好的性能，获得了运营业的好评。另外，华为还展示了光网络和数据通信等解决方案。
在市场上冲锋更是如此，前面冲锋的战士倒下了，后面的拿起“接力棒”继续向前冲刺。“我们这些从海外回来的人常说，要倒下四拨人才能打开一块市场。”已经离开华为两年多的王冠珠，提起那段经历仍然心惊胆战。在他看来，华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。
正是依靠“人海战术”，华为保证了快速响应客户的能力，争取了更多的生存空间。华为今天的成就，是无数华为人前赴后继的杰作。
一个企业的发展从来就不是一帆风顺的，在低谷中认真地检视自身的不足就显得格外重要。2002年，电信行业的“冬天”冷得出奇，世界各大电信运营商大幅裁员，中国各大运营商大幅缩减投资规模。任正非把孙亚芳、洪天峰等一大批副总裁派往市场督战，但是已“回天乏力”，华为当年销售收入自创业以来首次出现负增长。严峻的市场压力，迫使华为开始重新思考市场销售。
以前，华为人从产品和技术的角度理解市场，销售收入也主要取决于市场份额，研发主要聚焦在竞争对手和技术跟踪上，很难准确判断客户的最终需求和偏好，产品和技术与市场需求脱节，缺乏长远的眼光，在市场竞争中容易被动。
俗话说，穷则变，变则通，通则久。遇到了问题绞尽脑汁也找不着头绪，不如换个思路试试。为了扭转被动局面，尽快度过“冬天”，2002年6月，任正非在华为启动了市场和产品组合分析项目，即MaPA(Marketand Portfolio Analysis)。至此，华为意识到必须加强和客户的沟通互动，从而拉开了由销售型向营销型转变的序幕。
通过一转变，华为建立了一支强悍的跨部门团队，正确定位日标市场，制定业务计划，使华为的产品和技术的商业价值迅速提升。
就在华为刚刚松了一口气的时候，新问题又出来了：如何更好地吸引客户的视线，提高华为的竞争力，在与国外大公司竞争中力争上游。销售再好，没有卓越的服务网络也会在市场上栽跟头。为此，许多外国大公司都十分重视服务。
任正非也日益认识到为客户提供尽可能完善的技术服务的价值。于是，2001年，华为委托权威调查机构盖洛普咨询公司为其进行“客户满意度调查”。这是一次全方位的调查，涉及华为的品牌价值、产品质量、售前、售中、售后服务等方方面面。在这次调查中，令客户不满意的主要集中在售前服务和售后服务等方面。
仔细地阅读这份报告，任正非提出，华为要真正为客户着想，努力实现客户的价值，为他们提供满意的产品、服务和解决方案。“客户就是华为的核心竞争力”，“客户的压力就是华为的压力”。
2002年，任正非印发了《华为公司客户满意度研究》，在内部流传。他要求所有员工都要认真学习、讨论，华为内部开展了一场热烈的大讨论。
现在，华为的营销理念真正确立起来了。华为不只是拿到合同，建好网络走人，更重要的是为客户提供好的服务；不是要帮客户解决短期问题，而是要建立长期的友好合作。
通常，一个国家的领导人到别的国家进行友好访问，都会谈及一些经济合作的事，无疑，这也是一个企业进行投资、营销的最好时机。
任正非出身于军人，有着强烈而敏锐的政治感。“文革”中父母的遭遇，也让他在政治上迅速成熟起来，他认为，一个人再有本事，也要得到主流价值的认同，否则就没有发展的机会。1982年罗瑞卿的讲话和后来的裁军，让他知道了什么是预测性的领导。这些都让他进一步认识到紧跟政策的重大价值。因此，他政治嗅觉敏锐，他的销售路线走的是外交路线。
他在《走过欧亚分界线》中说：“中国的外交路线是成功的，在全世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功。”
中国的外交路线是发展周边友好关系，巩固与第三世界的传统友谊，重视与大国建立战略伙伴关系。华为的海外战略也是沿着这条路线走的。
首先是在1996年，当时的俄罗斯总统叶利钦访问中国，中俄两国建立战略协作伙伴关系。任正非马上捕捉到了商机，与俄罗斯一家公司商谈合作的事宜，并于1997年4月8日亲赴俄罗斯军工重镇——乌法市，出席合资公司贝托华为的签字仪式。
1997年10月26日到11月3日，江泽民主席应邀出访美国。两个月后，任正非到美国考察IBM等大公司，学到了很多宝贵的经验。1998年6月25日到7月3日，克林顿总统访华。任正非顺势在美国达拉斯开设研究所，引进巨人企业IBM的管理技术，随后成立子公司Future Wei。华为能够在美国市场上的攻守进退，也很好地体现了中国政府对美的外交智慧，不卑不亢，合纵牵制。
在1998年的时候，中国政府出面赠送乌兹别克斯坦华为生产的08机，华为乘机打进了中亚市场。2000年11月，任正非随国家领导访问非洲，帮助华为开拓非洲市场。随后，任正非派邓涛进入南非，先后走过了13个国家。华为人在那里逐渐站稳了脚跟，受到当地人的欢迎。在肯尼亚，华为人被奉为上宾；在坦桑尼亚，华为人为其进行了全网规划……
2001年1月，任正非随国家领导出访中东各国，华为在中东的市场不断开拓。紧接着，跟着外交路线，华为人又开拓了南美市场。1999年进入厄瓜多尔，签署价值1200万美元的合同，迅速打开了南美市场。
华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得国家的支持。此外，紧跟外交，有国家强大的实力做后盾，为企业的发展提供了政治支持，也容易在目标市场所在国赢得好感和认同，也保证了投资的稳定，受政治波动的影响小，降低了风险。
通常情况下，基本法是在一个国家或地区拥有最高法律效力的法律，它的含义与宪法实际上相同。在以前，我们从来没听说过哪个企业会制订一部基本法。因而，《华为基本法》的出现，令业界大哗。
1995年，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。当时，彭剑锋和人大的几位教授正在为其他的公司做咨询，对华为的邀请并未引起足够的重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。
1996年初，彭剑锋带领包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销管理提供咨询。后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，成立了华为专家顾问小组，彭剑锋为组长。整个咨询前后历时3年多，彭剑锋等教授每年都有近1/3的时间呆在华为，最终，《华为基本法》出台了。
华为在业界是以注重制度和文化而著名的。《华为公司基本法》的出台可以说是这一说法的印证。谈到制定这部“基本法”的缘由，任正非说：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。”
在《华为公司基本法》中，华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。可是，当“华为基本法”在中国日益取得声誉的时候，任正非却决定修订这个成型的东西，这个修订的过程颇为耐人寻味。
华为成立于1987年，当时创业资产只有2万元，成员7人。而到了1998年，华为已经拥有9000多名员工、年销售收入近百亿元。
按说此时的华为已经成长为巨人了，应该成为同行效仿的楷模了，但事实却并不如此。华为当时的确上取得了辉煌的成绩，但是也面临着各种新问题和矛盾，其中最大的一个问题就是华为经营管理仍然带着“土味儿”，不够规范。为了尝试在华为内部建立更统一规范的价值观和企业文化，促使华为人从“游击队”向“正规军”转变，由任正非发动，由中国人民大学管理顾问的参与编撰，对华为创业以来的成功经验和失败教训进行了总结，并对公司的核心价值观作了高度的凝炼和概括，这就是在业界中享有极高声誉的《华为公司基本法》。
这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。《基本法》的措词与任何法律、法规和法则都不同，每一条都渗透着华为管理层与华为人的情感。
在任正非的心中，有一个目标似乎已经酝酿了很长的时间，那就是“成为世界级领先企业”，因此，它被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。在严肃的《华为基本法》中写下这个很多人根本连想都不敢想的目标，让所有的人感到震惊。
我们不禁联想到任正非极其推崇的IBM。1998年，IBM的收入大约为800亿美元，员工近30万人。而华为的员工人数则只有9000，年销售收入不到100亿元人民币。但是正是在这一年，任正非在一次员工大会上说到，如果华为每年保持翻番增长的话，八年之后华为就可以赶上IBM。这样一个目标的提出让与会者无不群情振奋，但是也觉得这是几乎不可能实现的。然而对于任正非来说，目标遥远，但并不等于不能实现，需要的只是时间和耐力而已。因此在起草《基本法》时任正非提议将这一点写进去，并且作为开篇的第一条，那时，华为人似乎才真正明白了任老板的抱负和理想。
“成为世界级领先企业”目标的提出为华为指出了未来发展的目标，大大地激励着每个华为人的荣誉心。
如果说“世界领先企业”的口号让大家陷入了震惊进而陷入了沉默，那么《华为基本法》中的一段文字——“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”则彻底引发了人们长时间激烈的争论。
信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且本身也具有很大的市场空间，甚至可以超过所谓传统的硬件设备收入。当时像IBM等国际领先的IT企业都是同时提供信息咨询服务，所以许多公司高层认为，华为没有必要限制自己潜在的发展机会。
那么，任正非为什么会说出这样的话呢？这当然自有他的考虑，由于当时华为业务发展顺利，公司内部已经开始滋生出高速成长带来的盲目乐观情绪。任正非在一片大好形势中尖锐地看到了“保持强烈的竞争和危机意识，企业才能不断进步”的道理。所以，他希望从这一限制传递出这样的意愿：华为只有无比专注地通过来自竞争的压力来不断提升自己，才能最终成长为世界级的企业，而这是唯一的道路，没有捷径。或许，可以被看做任正非对于如何成为“世界级领先企业”的最原始、最根源性的思考。
在《华为基本法》中，类似的这种内容还有很多，它们不仅蕴涵了管理层对企业的希望，更重要的是它真实反映了华为员工的性情一面。任正非期待通过确定“华为基本法”，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。
高度知名而又极其低调，华为因为这种反差被认为是中国“最神秘”的企业。彭剑锋是《华为基本法》起草小组专家之一，下文是他讲述《华为基本法》的背景和相关故事。
高度知名而又极其低调，华为因为这种反差被认为是中国“最神秘”的企业。其实从不知名的小公司开始，华为已经有了内部规定，任何人都不能随便对外发表意见，这规定随着华为的扩张被益发强化。在程东升历时3年的采访里，“即使已经离职的员工，对于探听华为情况的来访者，也保持着高度谨慎”。他前后采访过的上百名华为人，最后都要求他“隐去真实姓名”。至于老总任正非，除了他本人在《我的父亲母亲》中的自述，没有任何媒体能提供他的私人信息。迄今为止，试图直接采访他的媒体都吃了闭门羹。任正非只是“在适当的时机、适当的场合，抛出他一篇篇经过自己深思熟虑、并集聚了众多专家智慧的文章，与媒体进行单向交流”。
闭合管理与闭合循环，已经成为华为成功的某种保证。任正非这样强调：“华为经历了10年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。”在程东升的观察里：“华为的确有着自己独特的企业文化。”
任正非的个人意志已经制度化为华为的管理体系和各项规章。1997年《华为基本法》的出台，已经显现了任正非不同于一般企业家的远见，程东升评价，他通过“基本法”的形式，“把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制”。任正非自己后来总结，起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国”。
彭剑锋是《华为基本法》起草小组专家之一，他回忆他和任正非交流的过程说，任正非是一个思维敏捷、极具前瞻与创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。随着企业扩张、人员规模扩大，企业高层与中基层接触机会减少，他发现自己与中层领导的距离越来越远，老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值观的理解出现了偏差，无法达成共识。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。《华为基本法》正是在这样的背景下出台。
专家组的第一份提纲并没有获得任正非的满意。一个月后，任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京，在北京新世纪饭店的咖啡厅中约见了专家组。任正非发表了他的诸多意见和“马克思的劳动价值论会再度复兴”的观点，“在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配”。最后成文的《华为基本法》里这样表述“价值创造”：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”
关于“价值分配”的意见反馈里同样显现了任正非的想法，“基本法应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素怎么一个分配机制要说清楚”，“在价值分配中，不但是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把积累的贡献转成资本”。这被认为是任正非关于“马克思的劳动价值论会再度复兴”观点的延伸。
《华为基本法》出台后，华为立即敏捷地着手人力资源管理的调研。1996年到1997年期间，负责人力资源的副总张建国被多次派往香港考察几家著名的咨询公司，最终选择了一家美国背景的管理咨询公司——HayGroup，为华为做薪酬体系咨询。这家公司花了两年时间到华为做调查分析，以张建国为首的人力资源部也成立了一个有10多名成员的小组予以配合。HayGroup公司最终提出了一系列改革措施。那天，专家们从香港乘船抵达深圳，由于船舶误点，本计划21点到，最后一直到22点多才到达。
第二天，咨询公司专家提交了方案，并与华为高管人员交流了不到一个上午，中午吃完饭就回去了。花了一大笔钱最终得到两个小时的讲解，华为还是觉得比较值得。张建国认为，“HayGroup公司提出的美国式的薪酬考核体系，关键是提出了新的管理理念和思路”。
《华为基本法》的出台对中国企业界产生了不小的震动，很多国内企业对《华为基本法》特别推崇，一些人希望能在自己的公司里弄出一套类似的“法律”，以此来建设自己的企业文化。
但是，也有人不以为然，例如，他们认为《华为基本法》中的某一条：“员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任”，就有点模糊。仅从文字上来看，恐怕敢于越级报告或便宜行事的员工不会太多，至少行动前要考虑的“事情”太多了。这和“你可以在着火的时候救火，但是自己要承担被烧死的责任或者对火灾的损失承担责任”应该类似。要是这样，还救什么火呀？还是打119吧！
就在外界对《华为基本法》的出台褒贬不一之时，任正非也意识到它的软弱和无用。这个认知，其实与华为1996年开始的全球化征程有关。1996年任正非便开始把目光指向国际公司管理体系，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。1997年底，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，《基本法》那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度来保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。企业巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。
任正非由此意识到《基本法》没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。其起草者之一吴春波教授后来说了这样一句话：“《基本法》当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”而另一位起草者彭剑锋先生则说过：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”
经过仔细剖析有了一个清醒认识的的任正非开始斥巨资引进ISC（集成供应链）等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院（FHG）的质量管理顾问，普华永道（PWC）的财务顾问和KPMG的严格审计。1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。
华为曾聘请IBM专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计。华为2003年的平均分只有1.8，2004年才达到2.3，而当年的目标是2.7。
按照IBM专家的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为早日成为世界级企业打下良好的基础。
这些举动提示了华为对强化流程与制度建设的重视，从行动上对《华为基本法》进行了修订。在2006年、2007年华为将愿景重新规划为“丰富人们的沟通和生活”，其使命则是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。正如华为不断前进，不断否定自我一样，《华为基本法》也在脱胎换骨，最终完成了从“游击队”转变成为“正规军”的华丽变身。