流程管理可以改变大家以前的工作习惯，重塑一种新的工作习惯，所以在企业实施流程管理的前期，大家都会觉得很别扭、不习惯，甚至出现效率低下的现象。其实，这些都是正常的。因为流程解决的不是哪一个人的效率问题，而是整体的效率问题。随着人们对流程的熟悉、磨合及不断优化，这种效率就会变得非常明显。
严格按照规定的程序办事，自觉养成严谨细致的工作作风，从工作态度、工作习惯、工作细节抓起，无论大小事情都要全身心投入，严肃认真对待，避免出现政策性、常识性、技术性的问题。在工作中间，经常思考问题，不断增强工作的前瞻性以更好地完成工作。
美国杜邦公司的托马斯，是一名比较有个性的销售员，他凭借出色的能力和努力，很快在工作中取得了不错的成绩，从一线队伍中脱颖而出。
然而，他特别讨厌填写各种“申请”“报表”等，他认为，销售业绩决定一切，客户第一，自己第二，公司排行第三。
他也不喜欢参加各种会议，实在脱不开时，也是坐在最后一排想自己的事。他不愿意总结自己业务方面的经验教训，更不屑于学习别人好的经验。对领导安排的事情，要么忘记，要么不做，即使公司要他回复，也要公司打电话问他才有回音。
像这样的员工，他们的结局可想而知，他们抱怨并拒不执行公司流程的行为，使他们失去了职场发展的机会，而他们还茫然不知。托马斯也不例外，最终被杜邦公司辞退。
从这个判断标准来看，很多人虽然作出了所谓的业绩，但其实并没有被领导器重，因为他们没有按流程执行。我们必须牢记，首先，不按流程执行本身就是工作态度的错误；其次，流程设计的目的就是提高效率并减少失误，所以，我们拒绝流程，也就意味着给自己带来犯更多错误的机会。
英国壳牌运输贸易公司（简称壳牌公司）创始人是马库斯·塞缪尔在退休时曾经说过这样一段话：“我作为一个壳牌公司的高层人员离退，将不会对壳牌公司的日后运营产生任何影响，因为我在这里已经和其他同事为企业建立了高效标准的工作流程，我的价值已经固化在壳牌公司的管理标准中了，因此我走以后，壳牌公司还会一如既往的正常运行下去。”壳牌公司现在的发展也明确验证了他的伟大前瞻性。
所谓优秀的企业，是由极少数的精英制定规则，使得平凡的人在这样的规则下，完成一个伟大的事业。不能够让平凡的人完成艰巨任务的企业一定不可能做大。
其实，员工的工作，是否按流程执行，是否遵守制度，是执行力的最基本表现。很多企业的规模做大了，但竞争力却并没有得到相应的提升，原因就在员工的执行基础不扎实。
员工往往出现自己都没有注意的错误，就是当他们不按流程执行的时候。他们并没有意识到，虽然某些工作环节看似不重要，并且不会对工作结果产生直接的影响，但如果他们对每个工作环节都做不到位，最后得到的工作效果，必然是不合格的。
日本人邮寄东西有重量限制，超过5千克要另外收费。一次，有人寄一封夹两张信纸的信。按照中国人的做法，两张信纸想都不用想，肯定不会超过5千克，所以根本用不着再去称重量。但日本邮局的工作人员不这么想，他不管你要邮寄的东西有几千克，拿过来走的第一个程序就是过秤。秤显示出来的重量不超标，他才会做第二道程序。
日本人之所以这么严格要求自己，有什么样的流程，就会有什么样的结果。如果我们不能把每个工作流程都做到完美，最后的结果，就一定不完美。