表扬是领导者调动下属的积极性、激励下属工作热情，以实行工作目标的重要手段，在领导工作中具有非常重要的作用。
表扬下属的某种行为，不仅能鼓励被表扬者个人，同时也是向单位或部门的全体人员表明，领导者在提倡什么，不提倡什么，使大家看到学习的榜样，起到见贤思齐的作用，激发他们积极向上的精神。
表扬的方式很多，主要有以下几种：
（1）个别表扬。领导者在同下属见面时，对他的进步、优点和成绩，当面称赞几句，便能起到一定的鼓励作用。他就会感到上司是了解他的工作的，自己的努力没有白搭，从而保持以至发挥更大的积极性。
个别表扬在具体形式上，对不同的下属应有所不同。如对年轻人，在语气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；对反应敏捷的人，只要三言两语甚至稍有暗示，他就能感觉到了；而对于疑心大的人，则应该把话说清楚，以避免产生误解。
个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的面也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众表扬有力。
（2）当众表扬。这是最经常、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且对被表扬者的优点、成绩作出明确的说明、表述和评价，因而它的激励作用就更大些。它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励，也是对其他人的教育和号召。
当众表扬的具体形式有：在日常工作例会上进行表扬；作为工作总结内容的一部分，在阶段性或专题性总结工作时进行表扬；专门召开表彰会议，对一些带有方向性的先进事迹和优异成绩进行表扬。后面这种形式，具有极大的严肃性，是将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众的；有时受到这种表扬还要记载在一个人的历史档案上，因而它能极大地增强被表扬者的光荣感和自豪感，从而激发其更大、更持久的积极性。
（3）间接表扬。即在当事人不在场时，背后进行表扬。这种方式的表扬，不管是在什么会议或个别场合进行的，都能传达到被表扬者本人，起到表扬的作用。它会使被表扬者感到上司对他的表扬是真诚的，不是“当面说好话”，所以常常起到某些当面表扬起不到的积极作用。
表扬的激励效果大小，不仅取决于内容和方式的选择，还取决于是否适度。适度表扬，才会收到最佳效果。
表扬适度应做到以下两点：
（1）实事求是。古语说：“誉人不溢美”。对被表扬者的优点和成绩，应恰如其分地如实反应，既不缩小，也不夸大，有几分成绩就说几分成绩，是什么样子就说什么样子，不能“事实不够笔上凑”，添枝加叶，任意修饰，人为美化，肆意拔高。不实事求是的表扬，于被表扬者无益，会使其感到内疚、被动；于其他人则会不服气，议论纷纷；于领导者本人则损害其威信。
实事求是地表扬下属，还要求在确定表扬对象时公平合理。表扬谁不表扬谁，应完全根据下属的实际表现，而不应受到领导者个人好恶与亲疏远近的影响。有的领导者为了立自己喜爱的人为“典型”，把别人的长处、事迹也记在这个人身上，这种“把粉全往一个人脸上擦”的做法，必然“高兴了一个人，冷落了一群人”，不仅典型立不住，而且会引起群众的不满，影响内部团结，被表扬者也会感到孤立。
（2）宁缺毋滥。领导者充分运用表扬手段，发现下属有了什么良好行为就及时表扬，使他能再接再厉，做出更大的成绩，也使大家感到新鲜，受到促进。如果时过境迁，人们印象已经淡漠，再提出表扬，效果就会差些。表扬要反复地经常地进行，当上一次表扬的作用快要消失时，就要进行下一次表扬，以使表扬的作用长期保持下去，经久不衰地激励着人们的行动。但表扬又不能太滥。不能天天表扬，处处表扬，不能在没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表扬，不能搞“瓜菜代”。表扬太滥，会使人们丧失新鲜感、严肃感，被表扬者也不会增加多少光荣感，其他人也会不大在意，减弱其应有的激励作用。
工作之初，下属往往会感到艰难和孤独，在失意之时听不到一句鼓励的话语，成功时也没人向他们祝贺。在这个时候，如果得到的即使是片言只语的表扬，那也是令人兴奋不已的，从而也就更加坚定了信心，努力把事情做好。
有些人以为，只有大的成功才有意义去表扬，小成绩无足轻重。其实这种理解是片面的，但没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。
当一个下属初次走上一个工作岗位时，他会对这里的环境很陌生，如果在做出一点小成绩时就得到了领导的表扬，那么他的信心一下就树立起来了。在这方面有个叫卡雷的人做得不错。
担任企业资源开发公司总经理的麦克斯·卡雷在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司就曾经历过步履维艰的困窘。当时，他的手下只有一个临时雇员。按他的话说：“大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。”他想出了一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。
卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果收到一大笔订货，警笛也会鸣响。如今，他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。每个星期，警笛声大的要在公司内回荡10次。每当知道有好消息时，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番，这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说：“我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。”正是用这些小进步来临时的表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的成绩。
请记住：要表扬每一个进步，不管这进步有多么微小。
人有一种天性就是趋利避害，好的方面是人人都向往的，而不好的一面人们都避而远之。于是人们的心目中形成了这样一套逻辑：甜的就好，苦的不要；容易做的为好，难做的不好；表扬就好，批评就不好。殊不知：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”每种事物都有自己的两面：表扬虽好，过了头则会使人丧失前进的斗志；批评虽难尽人情，但合理及时则会使一个人及时回头。批评者运用得当，其作用不可小视。
与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但多次的表扬却比不过一次及时的批评。被批评的下属若最终理解领导的苦心，定会痛改前非，这是多次表扬所不及的。
但批评贵在及时到位，一发现错误就应马上批评并督促其改过。值得注意的是，首先，批评必须到位，批评之前要找到人家犯错误的关键之所在，这样在批评时才能切中要害，使人信服；其次，批评必须及时，下属有可能犯错误的倾向但还没有造成结果，领导就不应大肆批评，而应适当地提醒指点即可；如果领导在事后很长时间才批评下属，会使下属认为领导是在翻陈年老账，故意找碴儿，最终批评的效果也不会好。
批评主要在于指出下属的缺点，并让他们知过就改。就下属而言，能不断地知道自己的错误并战胜它们，是自己更上一层楼的关键。过重的批评可以废掉一个人，而适当的批评则会成就一个人。有时，你会碰到一些人，只有批评才对他们有用，而给予表扬如同杯水车薪没有丝毫的作用。因此，用批评斥责来激励下属的干劲也不失为一种好的方法。
要斥责得有效果，其前提条件是：
上司要有培育人才的爱心。
上司抱着“定要矫正人那种坏习惯”的强烈指导欲望。
另外，“斥责”不能与“发怒”混为一谈。斥责，是一件令人难以启口的事，但是为了对方的好，不得不硬着头皮斥责，这是暂时抑制住情感，对下属有所忠告的行为。
发怒就不同了。它是愤激之下顶撞对方的失去理智的行为。斥责下属时，必须控制自己的感情，以免变成“怒责”，这种自戒的功夫，无论是哪一个上司，都非有不可。
要使“斥责”的行为保持指导下属的原来面目，你得留意下列八点。
（1）斥责之前，先使自己冷静。如果不先使自己冷静下来，斥责就会变而为“怒骂”或是“愤怒”。
（2）理由充分明确。要让下属了解何以被斥责，只要斥责的理由明确而且合理，受斥责的人定会“心服口服”。
（3）勿伤自信。斥责的目的在于“育才”，因此，必须考虑到不伤及下属的自尊，不使下属的自信因此丧失殆尽。比如，可以委婉地说：“我相信你定能矫正这种习惯，所以才特地提醒你这件事。”
（4）使其反省。设法让下属能够“自动反省”。最高明的斥责方法是能叫下属在挨骂之后，说：“这的确是我的过失，以后我一定改过来。”
（5）考虑到时间、场所、状况。斥责下属时，必须顾及他的面子，尽量在“一对一”的情况下冷静地斥责。
（6）气氛要开朗。斥责时要保持开朗的气氛。气氛变得暗淡，双方的心情都会好不到哪里。挨骂的下属，一定更难过，甚至兴起抗拒心理，心中暗骂你：“哼，你尽管骂吧。才不是那么容易就被你驯服的货色哩。”如此一来，斥责的功用未生，害处已出现，这一场斥骂就等于毫无意义了。
（7）斥责得利落。通常，挨骂的下属心中都想：“糟了。”悔意已生，理由嘛，他也心里有数，因此，要斥责得简洁、利落，切莫拖拖拉拉。
（8）斥责之后，立刻转变气氛。下面就是一个用批评来激励下属的好例子。
吉诺·鲍洛奇悉心经营的重庆公司是从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司。鲍洛奇对部下的严格要求是其成功的重要原因之一。有一次，鲍决定兴建一个新厂，由于时间紧、任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……看到这里鲍又气愤又爱怜，本想宽慰一下他们，但又想到，新厂如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。他生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不由地厉声训斥：“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手里才怪呢。”他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们努力工作，终于如期完成任务。
虽然鲍洛奇爱批评下属，给人以暴君的印象，但正是这种独特挑剔的目光和做法促进了每一个员工奋发向上，激起员工们的干劲，从而促进公司的发展。
在GE公司，从秘书到司机、工人，每个人都称韦尔奇为“杰克”，大家时常看到他急匆匆地穿过走廊，从底层货架上拿起他要买的东西；每个人都经历过手伸进钱袋碰到奖金的惊奇之事。韦尔奇说：“关于GE的故事中有一点被忽略了，那就是非正式的价值。我以为这是个了不起的创见，人们可能不知道它的意义所在。”
从每年1月同500名高层管理人员在佛罗里达州博卡拉举行的会议，到每月一度在哈德逊河畔克罗顿的会议，使得他有机会收集到未经过滤的第一手资料。在这些聚会里，他制定或突然改变公司的议事日程，就公司战略对公司十几个部门的负责人提出问题并加以考验，他会在所有人面前露面并发表咄咄逼人的意见。从接过总裁权柄开始，韦尔奇就利用诸如聚会等各种非正式方式与公司员工进行交流并随时处理公司事务。
韦尔奇比大多数人更懂得“突然”一词的价值，他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排比他低好几级的经理共进午餐。他还通过传真无数次地向上至高级经理、下至钟点工人的公司员工发出他那独具个人魅力的“手谕”——手写便条。两天后，原件就会寄到他们手中。在这些便条里，他有时说些鼓励的话，有时则要求员工做一些事情。
在他人眼中，韦尔奇是一个既让人敬畏又从无废话的领导，对于韦尔奇手下20多名直接负责人来说，每一次加薪或减薪，每一份奖金，以及每一次优先认股权的授予，总要伴随着一次关于期望和表现的坦诚交谈。高级副总裁盖利说：“韦尔奇总能刚柔并济，恩威并施，当他交给你奖金或优先认股权时，他同时也会让你知道他在来年想要的东西。”
没有什么事情能像审阅拿到奖金的GE员工名单那样让他兴奋不已——并不是因为公司的股票表现多好，而是因为他把财富放在那些他并不熟悉的人手中，韦尔奇说：“这意味着每个人都得到了奖励，而不光是我们几个人。这是件了不起的事，我们正在改变他们的命运和生活。这才是乐趣所在，我们人人富有，我们人人是富翁。”
有人说管理者要善于“以母亲的手握利剑”，这是一个形象的比喻。就是说管理者既要有母亲般的慈爱、无私与温和，时刻给员工真诚的爱，同时又要“手握利剑”，对员工的各种不良行为不能姑息迁就，使恩与威做到高度统一。做到这一点，就会使员工对你既感激又尊重，且不会擅自违令行事。
松下幸之助在用人方面也是恩威并举的典范。
有一次，后藤犯了一个大错，对此松下幸之助怒火冲天，一面用挑火棒敲着地板，一面严厉骂后藤。骂完之后松下幸之助看着挑火棒说：“你看，我骂你多么激动，居然把挑火捧都扭弯了，你能不能帮我把它弄直？”
这是一个绝妙的请求，自然后藤只有遵命，挑火棒恢复了原状。
松下幸之助又说：“咦？你手可真巧呵！”随之是一个亲切的微笑，高高兴兴地赞美着后藤。
松下幸之助的一怒一喜一赞软化了后藤的心，使他一肚子的反抗心立刻烟消云散，对松下幸之助心服口服。
更让后藤吃惊的是，他一回到家，看到的是太太准备了丰盛的酒菜正等他共享晚餐。后藤禁不住地问：“这是怎么回事？”
“哦，松下先生刚来过电话说：‘你家老公今天回家的时候，心情一定非常恶劣，你最好准备些好吃的让他解解闷吧。’”
自此以后，后藤更加拼命地工作。
显而易见，松下先生特有的人性管理已达到了炉火纯青的地步。
老板既不能无恩于人，也不能无威于人，恩不施无以立威，威不施无以治世。如果管理者高高在上，工作上不体恤员工的艰辛，生活上不关心员工的难处，情感上不过问员工的冷暖，背离了以人为本的宗旨，这是不恩；而有些管理者虽然谦恭低调，但一味迎合迁就员工，对错误的言行不予以指正，助长了员工的某种歪风，致使他们不听指挥、不受约束，凡事讲价钱，处处算得失，领导被下属牵着鼻子走，这是不威。无可否认，这两种极端都是要不得的。因此，古人所说的“恩威并重”是值得借鉴的领导艺术，我们可以吸取其精髓并予以创新。
读懂人性，善于将恩和威有机融合在一起，就能让员工既服从又感激。
西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。
有一次，一位跟梅考克干了10年的老员工违反了公司的制度，酗酒闹事，迟到早退，还因此跟工头大吵了一场。在公司的规章制度中，这是最不能容忍的事情，不管是谁违反了这一条，都会被开除。当工厂的工头把这位老员工闹事的材料报上来后，梅考克迟疑了一下，但仍提笔写下了“立即开除”四个字。
梅考克毕竟与这位老员工有过患难之交，他本想下班后到这位老员工家去了解一下情况。不料这位老员工接到公司开除的决定后，立刻火冒三丈。他找到梅考克，气呼呼地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲。”
听完老员工的叙说，梅考克平静地说：“你是老员工了，公司的制度你不是不知道，应该带头遵守……再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”
梅考克又仔细地询问了老员工闹事的原因。通过交谈了解到，这位老员工的妻子最近去世了，留下两个孩子，一个孩子跌断了一条腿，住进了医院；还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工是在极度的痛苦中借酒浇愁，结果误了上班。
了解到事情的真相，梅考克为之震惊，他接着安慰老员工说：“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事和照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。
老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪。梅考克嘱咐老员工：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，老员工转悲为喜说：“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不，我不希望你为我破坏公司的规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会做适当安排的。”
梅考克在继续执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考克这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其他员工的心。大家认为梅考克这样一个关心员工的人，是值得他们为之拼命的。从此，员工们同梅考克一道，为国际农机商用公司的强盛同舟共济，创造了公司一个又一个的辉煌成就。
英国国家剧院前院长彼得·霍尔说：“你必须先要有纪律，然后才会因此而获得自由”。
老板要使员工心悦诚服，一定要做到恩威并重、严爱结合。
日本桑得利公司董事长乌井信治郎按照“恩威并重”的管理原则，一方面，他对企业员工要求十分严格，亲自巡视工厂，一旦发现纸屑、灰尘等，就大声喝令清除干净；看见懒惰员工，毫不客气地责骂对方，令其无地自容；发现工作上的缺点，毫不留情地破口大骂，直到他满意为止。因此员工见到他巡视，就会发出“敌机来袭”的警告。另一方面，乌井对待员工犹如慈父，呵护备至。公司赚钱时，他不仅给员工发奖金，还送员工的父母、太太和孩子礼物；发现员工房间有臭虫时，就亲自去捉臭虫；公司参谋作田先生的父亲不幸去世，乌井率领全体员工到殡仪馆帮忙，丧礼结束后还用计程车亲自送作田和他的母亲回家。作田感动地说：“从即日起，我就下决心，为了老板，即使是牺牲性命也在所不惜。”
通过这种“恩威并重、刚柔相济”的方式，不仅能够让管理的严肃性得到保证，而且还能打造出既守纪律又对企业忠诚的队伍。