魏文侯时，西门豹任邺县令。他到邺县，会集地方上年纪大的人，问他们有关老百姓痛苦的事情。这些人说：“苦于给河伯娶媳妇，因为这个缘故，本地民穷财尽。”
西门豹问这是怎么回事，这些人回答说：“邺县的三老、廷掾每年都要向老百姓征收赋税搜刮钱财，收取的这笔钱有几百万，他们只用其中的二三十万为河伯娶媳妇，而和祝巫一同分那剩余的钱拿回家去。到了为河伯娶媳妇的时候，女巫行巡查看到小户人家的漂亮女子，便说‘这女子合适作河伯的媳妇’。马上下聘礼娶去。给她洗澡洗头，给她做新的丝绸花衣，让她独自居住并斋戒；并为此在河边上给她做好供闲居斋戒用的房子，张挂起赤黄色和大红色的绸帐，这个女子就住在那里面，给她备办牛肉酒食。这样经过十几天，大家又一起装饰点缀好那个像嫁女儿一样的床铺枕席，让这个女子坐在上面，然后使它浮到河中。起初在水面上漂浮着，漂了几十里便沉没了。那些有漂亮女子的人家，担心大巫祝替河伯娶她们去，因此大多带着自己的女儿远远地逃跑。也因为这个缘故，城里越来越空荡无人，以致更加贫困，这种情况从开始以来已经很长久了。老百姓中间流传的俗语有‘假如不给河伯娶媳妇，就会大水泛滥，把那些老百姓都淹死’的说法。”
西门豹说：“到了给河伯娶媳妇的时候，希望三老、巫祝、父老都到河边去送新娘，有幸也请你们来告诉我这件事，我也要去送送这个女子。”这些人都说：“好。”
到了为河伯娶媳妇的日子，西门豹到河边与长老相会。三老、官员、有钱有势的人、地方上的父老也都会集在此，看热闹来的老百姓也有二三千人。那个女巫是个老婆子，已经七十岁。跟着来的女弟子有十来个人，都身穿丝绸的单衣，站在老巫婆的后面。西门豹说：“叫河伯的媳妇过来，我看看她长得漂亮不漂亮。”
人们马上扶着这个女子出了帷帐，走到西门豹面前。西门豹看了看这个女子，回头对三老、巫祝、父老们说：“这个女子不漂亮，麻烦大巫婆为我到河里去禀报河伯，需要重新找过一个漂亮的女子，迟几天送她去。”立即派差役们一齐抱起大巫婆，把她抛到河中。
过了一会儿，说：“巫婆为什么去这么久？叫她弟子去催催她！”又把她的一个弟子抛到河中。又过了一会儿，说：“这个弟子为什么也这么久？再派一个人去催催她们！”又抛一个弟子到河中。总共抛了三个弟子。西门豹说：“巫婆、弟子，这些都是女人，不能把事情禀报清楚。请三老替我去说明情况。”又把三老抛到河中。
西门豹插着簪笔，弯着腰，恭恭敬敬，面对着河站着等了很久。长老、廷掾等在旁边看着的都惊慌害怕。西门豹说：“巫婆、三老都不回来，怎么办？”想再派一个廷掾或者壕长到河里去催他们。这些人都吓得在地上叩头，而且把头都叩破了，额头上的血流了一地，脸色像死灰一样。
西门豹说：“好了，暂且留下来再等他们一会儿。”过了一会儿，西门豹说：“廷掾可以起来了，看样子河伯留客要留很久，你们都散了吧，离开这儿回家去吧。”邺县的官吏和老百姓都非常惊恐，从此以后，不敢再提起为河伯娶媳妇的事了。
西门豹接着就征发老百姓开挖了十二条渠道，把黄河水引来灌溉农田，田地都得到灌溉。直到现在邺县都能得到水的便利，老百姓因此而家给户足，生活富裕。
面对混乱的局面，西门豹马上找到了症结所在，把几个罪魁祸首拿下之后，剩下的事就非常好办了。
华为是一家跨国的高科技公司，它能在强手如林的通信市场站稳脚跟，与老板任正非高超的领导手段分不开。
2006年华为收购港湾时，任正非用了四个字来形容这场胜利：“惨胜如败。”究其原因，是因为华为使用了非常规的手段来剿灭港湾，为伤敌八千，先自损一万。从数字上来说，华为失去的不比港湾少。但凭着雄厚的底子，华为几年时间耗死了港湾。
任正非想要的，就在于用一场看似亏损的战争迎来一场战略性的胜利，用短期的账面利益换来长期的安定。在给华为造成麻烦的对手里，港湾是最强的排头兵。击败了港湾，剩下的对手就失去了榜样，不攻自溃。
这跟以监狱生活为题材的电影情节相似。一个刚入狱的新手，一开始就要找到监狱里最横的老大，豁出了命也要把他教训一顿。只有这样才有太平日子过。因为每个人都知道了咱是玩命的。否则，以后谁都会来欺负你。
自20世纪90年代开始，华为高管就有离职创业的传统。这个传统延续至今。据了解，从华为出来的员工前后超过3 000人，他们中很大比例都选择了创业。
华为创业系一般有三种选择：
（1）做代理。好处是收益稳定，缺点是没有核心竞争力，上游的产品厂商才能决定你能做多大。尤其是面对华为这样的强势厂商，随时都能掐断你的咽喉。作为代理，也就是忍气吞声当好搬运工，挣到每一单的份子钱。
（2）开咨询公司。这是一个热门选择。把华为发展过程中一整套的管理理念、方法、工具传授给更多的后来者，把经过华为实践过的NVQ、KPI、IT、QCC、ERP、BPR、CRM、IPD、ISC等从概念到操作细节贩卖给更多的企业。只是，做咨询卖大脑，年收入上亿都很难。
上面两样，都跟华为没有直接冲突。做代理的公司跟华为是伙伴，做咨询的公司也会对华为的品牌影响力有利。有问题的是下面这一类。
（3）产品研发。不少走出华为的有志青年，创业之初就决心要搞自主品牌和产品研发——创造真正的价值。他们自筹资金（多是辛苦打工挣来的血汗钱），引入VC，热火朝天开练。而做产品研发又有两种不同风格：一种是了解华为没有做什么，从中找到市场机会，形成自己的竞争力，有如格林耐特（专注宽带接入产品及应用开发）。另一种则是了解华为在做什么，并且知道华为在做的事情中什么没做好，然后把它完善起来形成竞争力，例如港湾。
前一种，其实跟华为也没有冲突。关键是后一种，创业公司和华为在同一个领域直接竞争。说白了，就是徒弟出师后，反过来打师傅。所有这里面，对华为来说危险最大的就是港湾。
港湾创始人李一男。毕业于华中理工大学少年班，两天时间升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师兼中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。这就是一个传奇少年。
2000年，李一男领了华为最后一笔1 000万分红，北上创建港湾，选择了与华为有直接竞争的业务领域。
2001年9月，华平投资（Warburg Pincus）和龙科创投分别将1 600万人民币和300万美元交到了当时旗下仅100多人的港湾。一年不到，2002年5月，华平和龙科又分别再投下3 700万人民币和500万美元。同时还为港湾提供了3 500万美元的银行贷款担保。2004年3月，华平又和TVG投资、淡马锡控股等一起为港湾注资3 700万美元。
港湾的业绩也节节攀升。2000年，7 600万元；2001年，1.47亿元；2002年，4.1亿元；2003年，攀在了12亿元的高岗上。
这个时候，港湾和李一男毋庸置疑成了“华为系创业”的典范、楷模、偶像。一面旗帜，高高飘扬。
但是，这面旗帜之所以能有这样的速度，能达到这样的高度，跟一些传说中的“灰色”做法分不开。
第一，大量挖掘华为的核心骨干。港湾的业绩都是由地道的“华为系”一手操作。除李一男外，港湾副总裁彭松此前是华为国内市场主管副总裁，港湾负责产品的常务副总裁路新是原华为技术数据通信部总经理。此外，公司开发体系与销售体系核心团队也基本上以华为员工为主。
第二，利用华为资源为港湾所用。媒体曾报道：比如，港湾先私下收买华为市场和研发部门的核心骨干，但这些人并不离开华为，而是专门针对港湾的需求对相关研发领域的项目或相关市场进行回避。据说甚至收买了华为北京研究所的一个员工，由其利用公司资源进行研发，然后港湾和他共同成立合资公司。
说白了，这就是偷，而且还使诈。
华为人士在2006年接受《中国企业家》杂志采访时非常直接地表示：“我们1 000多人，搞了两三年的东西，他三五十人出去一年就搞出来了，怎么可能呢！它（港湾）进入电信运营市场，投标价格低，主要就是因为它不用研发，很多技术甚至代码是从华为偷过来的。”
榜样的力量是无穷的。越来越多的华为骨干被港湾的成功所诱惑，开始效仿港湾的灰色做法。华为内部，开始出现大规模的结伙叛逃、有预谋的剽窃。对于一个研发型公司来说，其危害足以致命。
2000年后涌现的一批“华为系公司”，大多数都是由李一男这样的副总创建，以及围绕在副总周围的一批年纪30岁上下的公司骨干。他们更年轻，在华为扮演的角色离一线的开发、销售和市场工作更近。这些30多岁的人，不像李一男那么在业界引人瞩目，但同样有着非常强烈的创业梦想和冲动。他们的创业激情一旦被点燃，就不可阻挡，并且不惜代价。
一位华为高管的切身感受就是：“好像只要是在华为待着的人，都被认为是很奇怪的，好像没离开华为的人，反而是不正常的。”
当时的处境，任正非称之为“内外交困、濒于崩溃”。他在2006年收购港湾时亲口对李一男描述过当时的情景：“你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊‘资本的早期是肮脏的’的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。”
此番说法绝不夸张。2001年，也就是港湾创立的第二年，任正非发表了《华为的冬天》这一震动一时的演讲。2002年华为历史上第一次出现负增长，2002年，华为销售总额为220亿元，比2001年下降了35亿元。
“如果港湾最终成功，或是上市，或是高价卖给外资，那它将对华为人产生巨大的示范效应。要知道华为有很多老员工，他们手中都有足够创业的资金和技术。”一位华为人士说，“这明摆着就是在动摇华为的根基！”
就是这样的“群贼而起”危难之时，任正非下达了对“贼王”——港湾的“必杀令”。2002年，华为正式收回了之前签约给港湾的代理权，并派重兵加大了市场开拓的力度。2003年又和3COM成立了合资公司专门从事中低端的数据市场。2004年，华为与3COM的合资公司已经运转良好，而与思科的官司也已经告一段落，著名的华为“打港办”就在这时成立。
“打港”有两条基本原则：一是让港湾有营业额赚不着钱，二是绝对不让港湾上市。为此，华为对内部下了死命令：办事处如果丢单给中兴、思科不要紧，丢单给港湾要受处分；对客户他们是大的项目就白送，已经在使用港湾设备的，华为就回购，还买一送一，废港湾的标；同时还开展“反挖人”策略，港湾接入网产品线的研发人员被华为一锅端。据说华为为此准备的“打港”经费一年最多时多达4亿元，而同一年，港湾的应收账款多达4亿元。
很快，港湾就感到了市场的难做。“港湾在2005年以前，在交换、接入、高端路由等产品方面确实有技术优势，而且作为一个新公司，给人有很强活力的感觉，尤其在2003年的时候，大家都充满激情，我们提出的很多方案、观点经常让客户耳目一新。但到了2005年，港湾研发已经跟不上市场发展，很多新功能无法兑现，市场下滑之后，很多给用户个人的承诺也开始出现无法兑现的情况，这是个恶性循环。”一名港湾高管这样回忆。
到了2005年，港湾的国内市场表现已经陷入停滞期。这一年港湾对外公开的确认后收入是1.25亿美元，但国内仅有8 300万美元，与前一年持平。更为严重的是，这一年，甚至出现了国内所有电信运营商集体清退港湾DSLAM产品的情形，变成只有中兴、华为和上海贝尔阿尔卡特三家主供应商，而这个产品是港湾当时的主盈利产品之一。
同时，港湾只能捡华为员工漏下的一些小单，而后来就连几百块钱的小单华为也不放过。这个时候，华为开始向港湾员工交涉，动摇其军心。一位华为人士说：“港湾过来的人员会并入各个部门，华为将妥善安排。”任正非在和李一男等港湾高管见面时就直接说：“不要担心会算计你们，也会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部。”
同时，客观的产业环境也在恶化。1999年离开华为创业的李玉琢还清晰地记得，他2005年去深圳见任正非时，任正非见了他就说：“别做了，很多中小企业都会死亡，冰河期到了。”2006年，走投无路的港湾最终选择被卖给了华为。据说华为也给出了一个“不错”的价格。华为董事长孙亚芳在协议签订后的干部吹风会上说：“不能没有代价，也不能代价太大。因为没有代价、完全零付费无益于问题的解决，双方达不成协议；付费过高，我们无法接受，因为我们要从华为未来几十年长期稳定发展的历史长镜头评判。”
收购港湾如果说是为了产品和市场，无疑在2003年年末更合适，那时候华为在数通领域除了BRAS以外几乎全面落后于港湾产品的开发速度、创新水平。2006年收购一个在研发和新品发布几乎有些停滞的公司并不合适。况且，这个时候不论是标志性的核心交换机路由器、边缘路由器产品，到全面中低端产品上，华为不仅不落后港湾，甚至很多地方已经有所超越。
那为什么要收购港湾呢？一个前华为员工在网上这样写道：“为了告诉华为内部的员工，以及在外面的华为系员工，不要想重复硅谷的创业神化，不要听信那些风投的蛊惑，老老实实在华为内部贡献智慧，把华为做大做强。特别是那些年富力强，有开发、组织、执行、市场、销售丰富实际操作经验的人，特别是具备多种能力的、年龄从27、28~40岁的人，踏踏实实在华为干吧。再有就是虽然华为很大，但是现在华为在改变，现在的华为可给你们更多发挥的空间。”
华为的目的无疑达到了。港湾的失败，给予“华为系创业”和那些同样有创业打算的华为人一个深刻的警醒。上面那位前华为员工竟然因此而“恨”上了曾经敬重的李一男：“我恨李一男一个最重要的原因是，李一男在港湾的失败，击碎了那些唯他马首是瞻的骨干们的创业梦想。要知道在创业初期，这个神奇小子在他们心目中的地位是多么崇高，令人尊敬和崇拜，对他是充满信心。”
而华为收购港湾要传达的一个最最重要的信息就是：告诉那些年轻的蠢蠢欲动的人，不要去抱什么创业梦想。不要受那些坏人的挑唆，有什么非分的想法，做出亲者痛、仇者快的事情。假如非要搞，港湾就是下场！
擒贼擒王终有果，一将功成万骨枯。
回过头去看看那些类似港湾的研发型公司，活得都还不如给华为做代理的“二传手”公司。这当然是华为所想要的效果：“理想越大，活得越差。”而李一男也最终放弃了他在通信领域的理想和梦想，又乖乖地回到了华为，做他应该做的事情。