第八章 世界是平的(6)

跨国公司能够打开中国市场,在于它做了多少本土化的努力。相反,中国公司则需要国际化来帮助它们和这些一直努力学习本土化的"跨国狼"们去较量。它们之间的胜负,很可能取决于谁学习得更快。

这一次,"李宁"不得不选择国际化了。

其实鞋业的国际化,在中国早就开始了。

吴晓波的专栏文章《最好的皮鞋愿意卖给谁?》描绘了中国鞋业出口的现状:"中国皮鞋的出口目前完全制约于欧美的几家大的渠道商,它们对付我们的唯一办法是压价、压价和不断的压价。"所以中国皮鞋厂家的出口生意已经既艰难,又鸡肋。

与之相比,尽管都是生产鞋,但是李宁公司显然处于一个相对更加国际化的行列中。如果说在某个特定阶段的经济环境下,更适合某些行业生存,那么,"李宁"品牌优先的方法让体育用品行业变为了其中之一。

而"李宁"所走的国际化道路,未来将和其他中国企业都不太一样。

太早的国际化 有一个商业冷笑话说:有人差一点就获得了成功,因为他发明了"六喜"。这个故事是说,不管实验的道路有多么正确,只要差那么一点,就无法产生"七喜"。其实,在一条可行的路上,失误的人远比偏离这条路的人多。失误的原因多种多样,最常见的是:太早或者太晚走上这条路。

李宁公司试图挽救辉煌的业绩时,也走了这么一条对却只能达到"六喜"的路。

在当初危机产生时,李宁公司就意识到,自己的产品过于常规,无法与国际化的产品相较量。早在危机出现的当年,李宁公司出售掉所有存货,一则为补充现金流,另外很重要的一点,也是希望就此改变产品结构,尽快生产出能够和国际品牌竞争的产品。

对于这场经营危机,李宁公司将其归咎于产品结构,从以后的经营发展情况来看,这是一个正确的判断,也是一个连续几年占据绝对老大位置的企业清醒的认识。有了这个判断之后,李宁公司选择了国际化作为解决问题的主要方法。

李宁的老东家健力宝也曾有过强烈的国际化想法,并实现了一部分。1992年,健力宝走向美国,《纽约时报》刊登了当时的第一夫人希拉里举起健力宝畅饮的彩色照片,与照片同时刊发的是介绍健力宝的文章。接着,李经纬飞抵美国召开新闻发布会,引起美国市场关注。健力宝集团就此开始高调进军美国市场,决定与可口可乐、百事可乐竞争。

"整个世界正在经历全球化。"李宁本人对他的同事们说,"如果我们想成为中国的第一,就必须成为国际品牌。" 受亚洲金融风暴的影响,李宁本人意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强,于是开始试水国际市场。从1999年开始,李宁公司把"品牌国际化"提上了战略议程。公司启动了向国际化迈进的第二个发展阶段,成立国际贸易部,开始大力开拓国际市场。1999年8月,李宁公司第一次组成代表团,参加在德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会,除了树立国际品牌形象,主要目的之一是与海外经销商接触,以便征战欧洲市场。从此以后,"李宁"大步走向国际化。

有关报道显示,李宁公司把"国际化"看做是一种有明确方向的内在行为过程,并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。从2001年9月14日《市场报》刊登的《现代化管理为李宁公司插上翅膀》一文可以看到,"李宁公司把自己比做在大海里游泳的鱼,要想游得快,就要与鲨鱼一起比赛"。故此他们把走向国际化作为发展目标。目的是"要让世界知道,体育品牌中不仅仅有耐克、阿迪达斯,还有代表中国的李宁"。

所以,李宁公司国际化举措频密: 在产品开发方面,李宁公司聘请了意大利、法国、韩国的一流设计师、版师,以及专业的开发管理人才,加强市场调研和设计开发力量。从此,"李宁"系列产品,从T恤衫到运动背包,都注入了一种更活泼的风格。

2000年夏天,李宁公司与法国国家体操队签约,成为首个赞助国外运动队的中国品牌。以此为契机,2001年李宁公司在法国巴黎拍摄了一个"运动之美,世界共享"的国际广告片。