2004年以来，国内很多着名的资本大腕出事了。
2004年4月13日，德隆系三驾马车湘火炬、新疆屯河和合金投资大幅走低，4月14日集体跳水，连续跌停。德隆危机全面爆发，中国民营资本大腕，以产业整合者自居的德隆集团崩溃。5月德隆集团的核心人物唐万新神秘失踪，12月被拘捕，德隆系一大批高管被关押。
2005年7月，资本狂人顾雏军被正式拘捕。2000年7月顾雏军控制的格林柯尔在香港创业板上市，随后发动一系列的收购。2001年10月收购科龙电器，2003年5月，入主美菱电器。2003年12月，入主亚星客车。2004年4月，收购襄阳轴承。顾雏军拥有5家上市公司，号称世界最大的制冷王国。
2004年5月，“三九教父”赵新先离任。2005年12月，已经离任多时的赵新先被正式批捕，以悲剧谢幕，跟随他多年的数名亲信高管也涉嫌违法犯罪。1985年，赵新先创建了南方制药厂，并在此基础上成立三九集团，快速扩张，兼并、重组了五六十家企业。三九集团拥有200亿元总资产、400多家子公司，旗下控股三家上市公司，是国资委直接管理的中央企业和国内医药巨头。2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。
这些着名的并购人物落马，一方面有自身的问题，另一方面也与国内金融大环境有关，资本帝国危机事件频出，反过来又加重金融界对它们的关注和收缩。
国资委对央企一把手的年龄是有明确要求的。2004~2005年，中粮集团的周明臣、中国人寿的王宪章等一批知名国企老帅相继在60岁的门槛上到点退休时。
2005年，周玉成面临60岁门槛，华源确实需要周玉成，不仅因为他是华源的领袖、精神支柱，更重要的产业整合是需要他的威望来推进。
尽管华源在上药集团产业整合初显成效，2002年上药集团的净利润即以1.5亿元达到了其历史最高水平，2003年翻番达到3.26亿元，2004年增长至5.05亿元，但是华源集团整体实力还是太弱，其他产业处于下滑状态，综合指标低于中央企业平均水平。华源生命、上药集团、北药集团这三大药业集团的整合更需要时间完成。
华源内部声音：“华源需要延续的战略，延续的发展，此时正是棋至中盘。”
上海市国资委重组方案，一方面是为了增强华源的实力，促进华源的发展，另一方面其实也解决了周玉成的留任问题，如果不再属于中央企业，那么股权多元化下的华源继续让周挂帅是顺理成章的事情。
然而，中央企业的管理政策不可能专门为华源一家开绿灯，国资委开始考虑华源的下一任领军人物，华源集团原总裁周郑生提升为副董事长，后另有调任。国资委决定向全球选秀。
2005年5月9日，国资委正式发布公告向全球招聘华源集团总裁，这是国资委第三次全球招聘企业高管。不同的是，华源集团和中国建筑科学研究院是建国以来央企首次面向全球招聘“一把手”。
为了这次招聘，国资委专门成立了公开招聘办公室，具体由考评考核中心操办，并由中组部、国资委官员和专家评委组成命题小组。专家评委包括周玉成和中国恒天集团董事长王天凯。
本次招聘，海内外共有79人表达了对华源总经理职位的兴趣，经过一番挑选、淘汰，其中的30人参加了7月3日上午的笔试。在短短三个小时内，考生们埋头答卷，周玉成则在考场来回巡视。他对摆在考生面前这份问卷的分量心中有数：这是一份相当棘手的考卷。
第一道题：国企H集团近几年结合战略调整，通过一系列并购扩大了规模，成为行业佼佼者，现在决定改制上市。但在董事会上，该集团公司的徐总经理却与一位独立董事张教授在讨论时发生了冲突。张教授以EVA概念评价H集团近年来虽然规模扩大，但股东价值没有得到增长，最近两年负债率过高，战略调整有问题。你如何来评价徐总和张教授的争议？
最后一道题：考卷上列出了上海市国资委对华源集团的换股重组方案。请问你对这套方案的评价？
考试结束后，记者采访周玉成，说到第一道题时，周玉成笑了笑，说：“题中那个H集团……这好像是在举我们的例子。”
周玉成认为：第一，EVA本来就是一个有争议的模型，用它来评价企业最大的一个缺陷是往往没有引入时间跨度，评价者关键是要将短期财务数据和企业战略结合起来对企业进行考察。徐总和张教授的分歧在于一个是着眼于战略，一个是着眼于当前。EVA只考虑了股东价值，但是企业还有员工利益等其他价值需要保障，企业家要在短期股东价值和长远企业价值之间寻找一个区间来平衡发展。谁都不能否认，并购是任何一个大企业成长的必经之路。
第二，作为企业家，要回答赢利模式问题：并购固然是一种重要手段，但并购之后的整合才是关键，企业的赢利真正来源是整合而不是单纯的收购。
第三，对徐总来讲，还有怎么在并购中控制风险的问题，要注意在并购的同时改善企业的股权结构。
最后一道题周玉成给出的答案：
第一，通过中央与地方换股，生产要素可以在更大范围内流动，以前央企的重组只是在央企内部进行；
第二，华源集团的资本金得到加强，集团的资产负债率降低；
第三，上药是华源的核心产业，是打造医药航母的基地，借此次换股，华源集团增加了对上药集团的控制力，为上药的收购、私募、国际化创造了条件。
由于股权结构改变，实际也为华源集团增资扩股带来机会，进一步强化了华源集团股本结构多元的概念。
9月26日下午2点，历经近4个月全球选秀，华源集团CEO招贤终于掀起了“红盖头”。时年44岁的张俊（化名）历经层层淘汰，最终入围，正式入主华源。
张俊是恒天集团的少帅，兼任中国纺织机械集团总经理。中国纺织机械集团是中国最大的纺织机械制造商，是恒天集团最大的子公司，其中经纬纺机为H股和A股上市公司。
中央企业背景、纺织行业专家是张俊成功的一个关键因素。
问：在这次国资委全球选秀之中，您是第一个正职职务经过层层的考核，您认为自己为何能胜出？
张俊：……我觉得在这场招聘中能胜出的主要原因是，自己在国有大企业中当过一把手，有较强的实践经验，同时经过北大国际MBA系统的管理训练，另外自己对华源比其他考生了解得更多。我敢说，经过严格程序选拔出的不一定最优秀，但不优秀的一定过不了关。
问：华源集团经过13年的发展，取得了很大的成绩，但是也逐渐暴露了一些问题，您如何评价华源集团现状？
张俊：……在考试中，有一项内容是15分钟面对集团100多名员工的演讲，我当时就说华源集团有很好的基础，一个是理念好，经过这些年的发展集团中形成了敢于尝试，勇于创新的理念；另一个是平台好，现在集团的医药与纺织产业成长性都很好；还有一个是愿景好，华源立足于关爱生命的愿景，吸引了一大批高素质的人才；最后一个是华源的整体战略构思很好。
但是，华源集团现在也面临很多问题，主要是集团母公司资本金不足，集团母公司投资形成的权益约70多亿元，银行贷款36亿元，债券8亿元，净资产25多亿元，短贷长投导致了现金流紧张。集团投资的一级公司管理链条过长、核心产品盈利能力不强等。
问：对于这些问题，您准备如何解决？
张俊：华源最核心的问题是集团母公司资本金不足，虽然其一开始就是股权多元化的架构，但这些股东都是国有股东，继续投资的能力有限。集团拟通过私募来解决这个问题，目前已与海外两家基金签订了投资意向书，引进战略投资者。鉴于我本人在资本市场的被认知度以及金融界的资源，上任后会加快这个进程。
我希望在国资委和董事会的支持下，用半年左右时间完成华源集团新增3亿~4亿美元的投资，并以此改善股本结构和资产结构。
这个问题如果解决好了，接下来公司治理结构的改变就水到渠成了。现代公司治理结构要让真正关心企业长远发展和关心股东利益的人来管理。
对于集团下属企业管理链条过长的问题，我觉得可以按加强核心企业核心产品的思路，重新整合，对一些竞争力不强的企业，可以通过市场的方式解决。
而对于集团的产品结构，医药方面，我认为要加强高品质的仿制药的研究和生产，做大医疗机械与医药流通领域；纺织则把重心放在新技术环保纤维材料、印染和高档面料等领域。
问：前一阵子华源集团进行中央与地方的换股……央企华源集团将变身为上海市国资委旗下的地方性国企。您上任后，会支持这个方案吗？
张俊：华源集团是国务院国资委直属管理的企业，作为中国最大的医药和纺织产业集团，华源集团任重道远，产业重组与整合需要更多的投资者和股东支持，将来的发展空间会更大。
作为职业经理人，理论上给哪个老板打工都一样，关键是老板怎么想，经营者如何定位。当然华源集团的股权结构是个问题，在逐步成熟的市场环境中，再靠过多负债去投资和并购不是经营者的理性行为，而应更多的采取股权融资和换股并购等方式。
问：在华源集团内部，董事长周玉成是一个比较强势的人，您作为空降的总经理，首先面临的问题是与周玉成的相处，另外是与华源集团企业文化的相融，对此，您如何做？您对华源集团的目标和愿景是什么？有信心吗？
张俊：华源集团在周玉成董事长的领导下，发展迅速，可以说，没有他就没有华源的今天，我个人对周玉成董事长很尊重，他在华源集团很强势，德高望重。我是他的老部下，他肯定会十分支持我的工作，不存在如何相处的问题……
进入华源我是做好充分思想准备的，我觉得我前20多年的工作好像都是为这次到华源集团工作做的积累，我做过贸易、地产，在化纤企业呆过，当过工厂厂长和海外上市公司董事长多年，经历过大型困难集团企业扭亏解困的全过程，对控股型集团如何管理下属企业积累了较成熟的经验，加上熟悉金融和资本市场以及良好的人脉关系。
我相信只要给我时间，按照上述我所说的思路推动，遵照国资委主任李荣融提出的“三条要求”，在董事会的正确领导下，充分相信和依靠华源集团广大职工，用5年~8年的时间将华源集团带入世界500强，不是不可能的，对此我信心百倍，否则，我为什么要离开原单位好的领导和同事们，弃熟从疏？！
点评：全球选秀，央企少帅入主，看起来华源平稳过渡，再创辉煌，可世事无常，人算不如天算。